企业应该如何赚钱和分钱？

作者：文平

在企业综合运营群里，群友们表示对“团队薪酬绩效”的设置是目前困扰的事情，那这一期的文章就聊一聊“如何赚钱和分钱？”的话题。

大部分人一生都在增长自己赚钱的能力，是的，我也是。

我之所以想提高我赚钱的能力，并不是因为我对钱很热爱，我主要是不希望让赚钱这个事情困扰我。

我可以不担心钱，而去关注我最在乎的事情。

我也希望我的两个儿子能这么思考：赚钱是一项重要的活动，但是一定有很多事情比赚钱更重要。

这是我大学时候的思考方式，所以我做过很多赚钱的事情，

卖辅导书、

卖过镜子、

也做过简单的静态网站、

还有过一次班级众筹的经验。。。

所以我有了启动资金可以去做一个在大学里的同学录网站，并将这个网站运营到一定的规模，这个网站并不赚钱，每个月能从雅虎、搜狐获得点击广告的提成也就是几百元，但是经营一个论坛、社群的成就感是我当时非常喜欢的。

很多人都在不断的学习和锻炼自己的各种技能，考各种证书，目的都是希望能够增加自己赚钱的筹码。

当然，对于大部分来说，这已经是非常难得且少见的思维了。

为什么说少见？

我在做培训师的这么多年中，在课堂上做过一个调研，那就是询问在场的学员：

你今年计划赚多少钱？

学员们很兴奋，因为大家的职位不同，从几万、几十万、几百万、几千万的都有。

报出数字的那一刻，脸上带着喜悦。

只是我的下一个问题常常会让大家脸上的表情发生巨大的变化。

那就是：今年你为你的成长花了多少钱？

得到的答案就会形成巨大的反差。

有0元，因为这次培训都是公司出钱派来的；

有10元，学员很诚实的说出了自己买的一节引流课或者是一本书。

有几千的、也有几万的。。。

是的，两个问题问完后，大家都会发现，想赚钱的人很多，能花钱投资自己赚钱技能的人已经非常少了。

因为当你自己的价值不断增加的时候，用其中一点价值来换点钱，还是非常容易的。

然而，在花钱这个领域，这个极少有人进入的领域，还有一个更少有人进入的领域，那就是“分钱”。

如果说100个人想着赚钱，

那么只有10个人会把钱花得与自己的目标达成相关。

其中有一两个人会进入花钱中更为小众的领域，

那就是“分钱”。

任何领域都一样，

只要你不知道它的存在，

你就不会有机会识别它。

只要你不重视，你就不会进入它、

研究它、学习它。

只要你不研究、不学习、

你就不会有机会掌握它。

形成一个全新的思维习惯和行为习惯。

家里兄弟姐妹多的，小时候就要学会分糖、分水果、分洗碗的责任。

你要是鼓励一个人学习“分钱”，对方一定觉得你不怀好意。

今天我赚钱都成困难，你却忽悠我分钱？

是的，有很多骗子会骗你花钱，这一点毋庸置疑。

但依然不能改变我今天的观点：

不会赚钱，往往来源于不会花和不会分。

我确信“施比授更为有福“，索取的力量远远不及给予的力量。

作为一个企业的管理者，一个跨部门的运营者，必须学会给予、投资，学会花钱和分钱。

没有这样的技能，管理者的思维永远都是一个守财奴思维。

很多时候我们在微信和电视上听到一些概念，比如说什么“财散人聚，财聚人散”，听着是很有道理的，那是没有更细节落地的指导：

如何散？

什么时候散？

散给谁？

谁不能散？

分的后果是什么？

不分的后果是什么？

......

只有当这些细节的，深入的问题被不断的清晰的时候，分钱这个技能的知识点才能被学习者“知道”。

也只有到学习者不断的去练习分钱，总结经验，不断迭代的时候，才能更加熟练的面对分钱中的矛盾，处理好与金钱的关系。

作者介绍

(根新教育创始人：Vincent)

Jasmine的老公

Andy&Aaron的爸爸

企业教练、领导力培训师

有人喜欢钱，甚至觉得谈感情伤钱。

有人很清高，觉得谈钱伤感情，伤梦想，伤情怀。

对待钱有错误态度的时候，我们常常走这两个极端，在我看来，被钱捆绑有两个表现：一方面害怕，回避谈钱，一方面只谈钱，只看钱。

这让我们不会去观察钱的属性和功能，分析它的优劣势，看到它在组织管理中可以发挥作用和完全没有作用的地方，人性会如何做出反应？并做出精确的归纳。

只有这样，才能使钱成为一个管理者的好仆人、好工具，用它的优势，避开它的劣势。

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上级考核什么，员工就重视什么

没有绩效，工作就没有聚焦

分钱的第一个技能就是企业中薪酬绩效的制定，这是一个入门的技能。

它是很多管理者这一生第一次开始“分钱”的地方，由于没有受过训练，很多管理者都不会意识到自己是可以通过薪酬绩效的设定，来影响到下属的工作行为表现的，如果说大家在谈论本月的达标计划时，很多人能谈论说要增加什么渠道，做什么培训。

但是作为一个跨部门的组织管理者，若不能思考到绩效的调整，那我认为他是不合格的。

因为绩效规则，本身就决定了员工的关注点：不否定钱对一个人的吸引力，但是我们可以引导吸引了什么。

没有绩效，只有底薪，那就说明员工的工作没有关注点，也不需要突破，到岗就行。

不要责怪一个只有底薪的人碌碌无为，因为你设置的绩效就需要他安于现状。

由于现在的劳动法对于底薪的扣除是有规定的，所以在现有底薪上是没有绩效设定的太多空间的。

若除了底薪的设置，还给到了员工的绩效的空间，那绩效的设置就是下一个技术活，因为：

绩效看重什么，员工就会看重什么。

你非常看重一个事情，但是你的绩效却不考核，那员工就无法了解到你口头说很重视，但是绩效却指引大家走向另外一个方向的矛盾。

所以有时候不要怪你自己说了多少话，员工不听、不重视、不理解。

其中有一个很重要的原因就是绩效没有考核。

绩效明明考核的是让销售签新客户，但是你最近总给大家强调说要加强续费，然后怪大家不行动、不专注、不理解你。

这就是很奇怪的思考方式了，因为错误的绩效设置就不会在企业中形成合力。

所以很多管理者在绩效上的不作为，恰恰是在默许员工的行为在错误的方向上不断的用劲和使力。

因为凡是一个员工在公司，他就有需要消耗的能量，而绩效就是帮助他将能量消耗在正确的事情上。员工不朝着绩效考核的方向努力，就是不务正业。

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只考核结果不考核过程

只考核短期不考核长期

就别怪员工急功近利没有格局

当企业中对于员工只有一个月达成多少目标，就获得多少奖金的规则时。

凭什么要求员工对达标的过程更加重视？

人类在这样的考核方式下，必然走向的是“为达目标不择手段”。

因为整个考核不管过程只要结果，不管花猫还是白猫抓到老鼠就是好猫。

好的绩效一定是有“油门”，还有“刹车”，不但鼓励吸引你达成目标，还要给到你达成目标的最佳途径，有奖励，还有惩罚，惩罚不是目的，是为了更好的帮助你持续的达成目标，获得更多的绩效奖金。

当所有的绩效都鼓励当月的时候，实际上员工是不会停下来思考未来的，所以有的时候我们会出现的情况是：反正这个月目标达不成了，那下个月在努力吧。

这就是单月考核的缺点，于是有至少四种绩效策略可以很好的解决：

1、设置年终奖与全年业绩挂钩，意思是错过了当月，但是你当月的努力依然与全年有关。

2、阿里巴巴采用过一种方式，那就是本月的业绩决定下个月的提成，这个方式也很好的解决了本月出现困难就本月放弃了的员工心态。

3、设置一些具有前瞻性的项目激励，在我们公司还做了一个战略项目的激励，意思是销售在提交年度达标的时候，会在上级的辅导下制作一些本年可以提升他的岗位工作效率的项目，如果这些项目实现了，就会有额外的奖金。

比如：

销售除每月达成绩效目标以外，在整个季度中，如果找到一些特别的工具提升了他销售咨询，客户管理的效率，或者让与自己业绩提升相关的某个数据建立起来了一种新的流程和方式，就会获得一笔奖金。

4、更长远的，就是将员工的能力考核和价值观考核结合，设置企业的合伙人机制。

有以上这样的设置，你会发现，员工自然而然的会很关心未来，关心如何提升自己的工作效率，新的工具和新的技能，而不是上级一个人在关心这样的事情。

在这样的绩效设置下工作两三年，这个员工思维和格局都会大大提升，自然而然的也就具备了可以晋升的一些最起码的素质。

他自然也不会总花心思在一些短期的，破坏公司、员工、和客户共赢的事情上。

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学透其中一种科学的分钱方式

再展开借鉴

如今市面上其实有很多新的绩效概念出现，最基础的是KPI，还有现在很流行的阿米巴、OKR等等，让人眼花撩乱。

那什么样的分钱方式适合自己呢？

我的建议是先学习和应用一种方式，因为每种分钱的方式都适合不同的企业，甚至不同的国家和文化。

用错了，代价也是非常高昂的。

比如我们企业正在构建的分钱方式就是：

1、敬业度考核工作过程中的价值观

2、KPI考核员工工作创造的结果

3、年终奖考核的是全年综合的能力和学习能力表现

4、职级薪级升降级结合人才盘点

5、员工持股计划让具备长远价值的员工成为企业主

一但这五个分钱的方式结合起来发挥作用，就足够激励各种各样的人才加入到这样的团队，并发挥出长久的价值。

在我看来，这5种分钱的方式，就如同一个神奇小房间的五根柱子，如果管理者带着正面的价值观，发挥出仆人式领导力。那么把不同的人才放进这个神奇的小房间，就能创造出各种令客户惊叹的产品，建立起让人信赖的品牌。

有管理者会不会担心说，你们公司真有钱，能花钱做这么多激励。

不，我想告诉你的是，这样分钱的想法，

并不是诞生在我们公司很大、很有钱的时候。

这个架构开始于我们公司加入的第一个员工的时候。

我就在开始搭建，

在我们公司还没有盈利，还在亏损的时候，我就开始了策划。

还是文章一开始的时候提到的思维：

不是因为我赚到钱了才分钱，

而是会分钱，所以才能有机会赚好钱。

也不是有钱了才想起来培训员工发展自己，

而是因为只有不断的发展培训员工，

帮助他们成长更快，

只有让作为领袖的自己不断的扩展疆界的时候，

企业才能做出正确的决策。

如果员工能够创造出更高的价值

那为什么不能给到他更高的收入呢？

如果员工能够把我的活干了，

那为什么不能把我的工资给到他？

然后我可以去干更重要的工作，

为他打造一个更大的平台呢？

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绩效体系不会单独发挥作用

很多管理者有一种不切实际幻想，就是建立了一套薪酬体系后，员工就会积极工作，帮助企业完成一个又一个艰巨的目标。

这是不可能的，薪酬绩效体系是企业持续达成运营目标的必要条件，却不是唯一条件。

你可以想象一下：当一个诱人的激励被展示出来时，员工很希望获得，但是总是做不到，最后会发生什么？最后只会带来巨大的失望。

所以薪酬体系，要配合员工的培训发展体系才能发挥出巨大的作用。

一套好的薪酬绩效体系，就是一个非常有吸引力的自由贸易市场，这里员工可以用自己的时间和技能做出交易，换取自己想要的财富、认可和成就感。

而且管理者是帮助他们实现自己梦想的帮助者，帮助他们找到自己想要换取的物质或者非物质激励，然后经过评估后明码标价的展示出来，并且和他们一起制定获得的计划，监督和激励他们、训练他们，拿到他们希望获得各种激励，并和他们一起庆祝。

不用担心下属变得更强大了，所以离开了公司。而是要建立起一个，下属强大了都愿意留下来的公司。

因为他们发现，在全世界任何地方都可以赚钱，但是除了这个公司敢分钱，而且所有的分钱都能拿得到，所有分的钱都是鼓励你去做一些有价值、非常炫酷、能建造品格、对国家和社会都有意义的事情。