懂了许多做人的道理，未必过得好人生。同样，学了很多管理理论，依然做不好管理的人比比皆是。我在阿里做管理近10年，从阿里出来后，走访了大量的一线企业。在与管理者交流时，很多管理者发出这样的困惑：
学了辅导员工之术，可在实践时，还是习惯性地直接给出答案；
学了用人留人的方法，可依然留不住人才；
学了盯目标的策略，可团队依然拿不到结果；
......
到底是什么阻碍了我们从“知道”到“做到”？
我从自己的亲身管理实践出发，通过三个层面和大家聊一聊：管理者如何把学到的管理理论更好的落地实践？
一、认知上丨管理是个慢变量
管理就像在推一个巨大的“飞轮”，为了使静止的飞轮转动起来，一开始你需要使很大的力气持续地“推”它。但只要你不放弃、不松劲，你会发现飞轮开始慢慢转动，并且越来越快。当达到某一临界点后，你无须再费劲，飞轮自己也会快速转动，而且快到让你难以想象。这就是著名的“飞轮理论”。
管理是个慢变量，按“飞轮理论”抓管理，重要的是有耐心、有信心、有恒心。彼得·德鲁克说：管理就是一种实践，不在于知，而在于行，唯有最后的成就是权威。对于管理者来说，开始推动飞轮的这一行为十分关键，是打好基础的先决条件。
在教学过程中，我时常碰到有的学员空有一身“本领”，有着远大的志向和目标，也对自己的管理之路充满着期待，但就是不知道如何去落地实践。面对这样的管理者，我想说的是：别想那么多，先开始去做，并持之以恒地进行下去，不踏出那第一步，一切都将是空谈。
管理是一件关注过程的事情，需要时间和毅力才能看到成效。很多时候，我们拥有了知识，但是从知识到成果之间还有很长的一段路要走，只有做到学、知、行三者合一，才能把知识转化成能力。
阿里有句老话说得好：最好的学，是教；最好的练，是赛。比如，在我的团队，每个伙伴都要学会分享，一方面分享自己的优势，一方面分享自己的短板。分享优势，其他的伙伴会受益；分享短板，通过教的形式来快速充实自己，这是一个从被动学习到主动学习的过程。只有我们实实在在去做了，去练了，去感知了，才能发现其中的妙处。
当然，这个过程肯定是痛苦的，但，使我们痛苦的必定使我们成长！
二、思维上丨背后的底层思维
光有认知和实践，是远远不够的。大多数管理者在认识和实践上是合格的，那么，阻碍管理理念落地的真正原因到底是什么呢？
根据多年的管理经验，我发现“管理底层思维”对于一个管理者的重要性，这也是造成管理做不好的根本原因。下面，我以最常见的“三报四会”为例，来阐述“管理底层思维”在实际管理中是如何发挥作用的。
在阿里，“三报四会”是我们日常必做的管理动作，它有两个底层思维：成长思维和目标感。“三报四会”一方面是围绕目标达成来进行的，另一方面它是员工成长最好的载体和抓手。我们要明白：管理不是去管控，而是去帮助员工获得成长思维和目标感。
1.成长思维
许多管理者都会遇到员工日报千篇一律的现象，造成这一现象的最根本原因是员工不具备成长思维。
管理者要遵循由内而外、从模糊到清晰的“非凡模式”，要常问为什么。我们要知道，员工是不会长时间做一件连自己都不知道“为什么”的事情的。当你向员工说清楚为什么要写一篇日报时，他就会明白每天所写的日报都是自己的总结和沉淀。而当这种行为成为一件长久之事时，他就是在为自己的成长负责。如果我们团队中的伙伴没有成长思维，那么“三报四会”将永远只留存于形式；而当他们认真做这些东西的时候，就会明白这对其成长是一笔巨大的财富。
阿里有句土话：成长是自己的事情。公司可以为员工提供资源，但是成长要靠他们自己。我们永远也叫不醒装睡的人，而对自己成长都不负责的人，也不会得到成就。
那么成长思维应如何激发呢？首先，管理者自己应该具备成长思维。大家应该明白一个道理，我们很难去直接改变一个人，只能用影响使之改变，而影响又分为境教、行教和言教。
（1）境教：为员工搭建一个成长的环境。这就像是一个人没有读书的习惯，那么他要养成这个习惯的最好方式就是去加入一个读书社群，环境的改变会影响人的成长。
（2）行教：相信的事情我们就要去做，用“我做你看”的方式来行教。管理者自身就应渴求成长，身先士卒，以身作则，做到“stayhungry，stay foolish”，做到“勇敢向上，坚决向左”。“勇敢向上”是指承担超出自己能力之外的责任，“坚决向左”是指要跳出舒适圈。管理者一定不能在被激励中荒废，不要成为稻盛和夫口中的“不燃型”的人，要成为“自燃型”的人，通过自身来影响员工。
（3）言教：做100遍，说100遍。管理其实就是一种影响，是用生命影响生命，但在这种影响的过程中，需要管理者超强的管理力。今天，管理者200%的重视，最多换来50%的认同；但哪怕1%的忽视，都将换来100%的漠视。因此，管理者要言如所行，行如所言，做100遍，说100遍。
2.目标感
要让团队具有凝聚力，管理者需要掌握的核心就是目标感。因此，在管理过程中，我们要弄清“三报四会”的目的和逻辑，进而不断激发员工的目标感。
（1）“三报四会”的目的
“三报四会”的所有设定围绕的都是目标。当员工具备目标感的时候，他就会明白日报是日事日毕的抓手，周报是阶段性的目标和成果，会清晰一个月的目标、三个月的目标，会知道“三报”不是给别人写的，而是给自己写的。
（2）“三报四会”的逻辑
定目标：有月才有周，有周才有日。周目标是月目标的拆分，日目标又是周目标的拆分。月会开不好、月报写不好，何以谈“周”，更何以谈“日”呢？因此，我们要先定好月目标，再通过月报和月会去对其进行管理，这样才能确定好周目标和日目标。
盯目标：有日才有周，有周才有月。以我的团队为例，伙伴们在开周会、写周报的时候，都会写上月目标，因为周目标是月目标的落地；而在写日报的时候会写上周目标，因为日目标是周目标的落地，第二天的规划都是由周目标来决定的。当我们从日到月层层递进地去盯目标时，就不会担心三报四会流于形式，想要的目标无法达成了。
（3）“三报四会”的落地
我很喜欢达喀尔拉力赛的创始人泽利·萨宾说的一句话：出发之前一切都只是梦想，上路了才是真正的挑战。想要成功没有捷径可走，就像你不去推动飞轮，飞轮就永远不会转动一样。我们需要的便是推动飞轮的第一把力。“三报四会”如何落地？我的答案很简单：抓紧时间去做，先做了再说。做完没有成果，我们再去复盘和迭代，但是努力迈出第一步才是一切的前提。
三、制度上丨落地的制度保障
说完思维层面的，还需要制度上的保障。我还是以“三报四会”为例，看看它在落地中需要哪些机制的保障。
（1）机制落地的四大保障
①角色保障：确定相关负责人，清晰责任。
②制度保障：明确相关的制度，制定标准。
③激励保障：确定好正向激励，随时表扬。
④结果保障：制度落地有结果，树立标杆。
我们可以通过一个例子来感受这四大保障的作用。比如，在日报制度推行之前，管理者先确定好负责人，然后明确惩罚机制。一开始员工写不好日报，但是没关系，先让其有从0到1的过程，并且管理者在过程中不断向其告知写日报的作用和目的。当确保所有人都开始写日报后，管理者可以把写得好的日报展示出来，以此正向激励员工，并树立起标杆。当优秀的日报逐渐增多时，就要开始抓质量，用负向激励的方式对劣质的日报进行批评，该罚就要罚。所谓“下不为例”就是“下可有例”。
管理者能否“一米宽，一百米深，一把钢尺量到底”，真正展现出自己的管理力，就取决于这一点一滴的细节中。
有了机制的保障，我们还需要懂得如何搭建机制。
（2）机制落地的四大核心
①有框架，才有基础。
②有责任人，才可运转。
③有复盘，才可迭代。
④有结果，才有价值。
我们要知道，对于管理来说，只要结构对了，结果就不会有太大纰漏。框架是机制的基础，而在构建框架的同时，管理者要用践行去影响责任人才能让机制运转起来。当我们有了三报四会等一系列框架后，就可以在此基础上做复盘和迭代了。不断地复盘、迭代，目的是让这些机制扎扎实实地落到底，得到我们想要的结果，这样之前付出的努力才有价值。
有了上述方法再结合切实的行动，我们还会再怕“三报四会”流于形式、千篇一律吗？我想你心中已经有了答案。管理是门学问，但看的却是落地的效果。我们只有打好基础，将管理力渗透进团队中去，才能收获那个快速转动的美丽“飞轮”。
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