把握《四个要素》激活人力资源
----对做好人力资源工作的几点探索
朴素的社会学认为,“人是万物的主宰”。无论是工厂或企业，哪一个单位都离不开人。根据现代人力资源管理的观点,企业最宝贵、最重要的资源是人力资源。在企业各项管理中，人、财、物、时间、信息等资料中，人始终处在支配的地位，起着决定性的作用。江泽民也曾讲过，“人才资源是第一资源”。毋庸置疑，人力资源管理工作是当前企业核心管理工作之一。因此我们可以得出，“企业的竞争归根结底，是人才的竞争“。
第一、重视人才----把人作为企业发展的宝贵财富
重才就是要求我们高度的重视人才，充分认识人才对企业发展的重要性。对邮区中心局来讲，随着生产运行设备的不断更新升级，信息化的广泛普及和综合运用，机制和制体的不断优化深入，需要我们有一支有理想、有信念、懂技术的，德才兼备的队伍。纵观我们的现状，使我们清醒的看到，现有的技术力量和业务能力离相关行业和客户的服务要求，相去甚远，离信息化的发展有一定的距离。因此，发展现代邮政，必须要认真贯彻落实“科技兴邮、人才兴邮”的战略步骤，按照党的十六大提出的“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的要求，把人力管理工作作为重要工作来抓。
一是要坚持以人为本的思路，以人为本，是党中央提出的英明决策。把人作为主体，主人翁，坚持企业发展靠人、把调动人的积极性、主动性、创造性作为管理工作、思想工作的目标，把维护好、发展好职工的根本利益作为一切工作的出发点，把企业的全面进步和理解人、关心人、凝聚人相结合、使人的主观能动性在企业物质文明、精神文明、政治文明建设的过程中得到充分发挥。
二是要树立人才是第一资源的观念。把人才建设作为人力资源管理的重要内容，必须重视人才开发和人才建设，努力把人才劣势转化为人才优势，将人才优势转化为竞争力，谋求人与事的最佳结合，供与需的相对统一，是企业选才用人的基本原则，也是保证企业健康发展的有效途径。现代企业在经营中都非常讲究效益和效率，当人多事少时，人力资源必然造成浪费，反之，也会使有活无人干的局面出现。因此，选取企业需要的人才，配置好与企业发展相适应的人，是提高企业效益和效率的关键所在。
三是确立人才市场化的观念。人才市场化和市场人才化是大势所趋，在用人上要改变传统的思路，“不拘一格选人才”，放开视野，促使企业用人逐步走向市场化，在人才的录用、薪金上向市场靠拢，真正做到人才能上能下，能进能出，形成一个流动的态势，从根本上激活人才资源，为企业创造更多更大的效益。我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。
第二、配置人才----让合适的人在合适的岗位上实现价值
以岗定人，是现代人力资源管理中的一种创新机制，是企业人才管理的基本要求，只有让合适的人在合适的岗位上工作，才能发挥每个人的作用，激放出人最大的能量。从杭州邮区中心局来看，既有现代化的操作设备，也有需要手工操作来完成的一些工序，当旺季来临时，往往觉得劳动力投入不够，一旦谈季时又会显得工作没有满负荷。鉴于此，邮区中心局在用工上应根据企业发展的要求，分清层次，按需配置。既要配置精通管理和懂业务的复合型人员，也要配置能胜任一线作业的群体人员。而且要对人才的特点、特长、能力、品行等有足够的了解，做到才尽其用。
近年来，通信生产淡旺季的分明，我们通过调控，因岗设人，合理分配使用人力资源，能最大限度地节约使用人的成本，如，可以将生产淡季的工作量（处理量）为基准，设定岗位，配备一定的固定人员，在生产旺季到来时，通过季节工、时段工、钟点工来解决劳力问题，有效地控制和压缩劳动力成本。要达到这些目标，必须坚持以下原则：
一是要坚持能岗匹配原则。能岗匹配原则是指人的要求与能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，即岗位的需求与个人的能力充分相近，能岗匹配强调的是最优的并非是最匹配的，而最匹配的才是最优的，邮区中心局对人才的匹配有自已的特点，作为一个内部处理单位而言，人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况。
下面就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。
现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
二是要实行竟争上岗原则。在选人用人上严格竞争机制。实现竞争上岗，是优化人力资源和搞好人才配置的有效途径，是能岗匹配的最佳手段，也是促进人才脱颖而出的一种有效方法。通过竞争上岗，我们可以发现人才，挖掘人才，了解人才、做到人尽其才，更能使员工清楚的认识到，竞争不但是企业发展的需要，同时也是实现自我价值的需要。
三是要遵循合理使用原则。 所谓合理，主要是要有针对性的使用人才，即要避免保守和浪费情况的发生，更要避免论资排辈现象的发生，同时也要杜绝以学历、文凭等等的桎梏作为选人用人的条框。总之，既不要大材小用，也不要小才大用，及时调整不适应本职岗位的人员。
第三、培育人才---是企业储蓄人力资源的明智选择
储蓄人才可包括教育和培训及锻练三个方面，只有不断地对人才进行充电，给予实践锻练的机会，才能不断提高人才质量为我所用，无论重视、配置怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。 人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？应具备十二种能力，具体如下：
1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。
3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。
7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。
9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，培育人才：
一是要突出针对性。人才的培育同样需要针对性，这种针对性既要体现在内容上，也要体现在实际上，在对全体干部职工的各种培训的基础上，应分门别类的进行培训。例如，对一般职工作作提升文化素质，提高实际操作能力，提倡团队精神为内容的培训；对专业技术人员实行专业知识更新和吸收新知识，掌握新技术的培训；对管理人员作加强管理能力和管理水平，提高办事能力和解决实际问题能力的培训。
二是要讲究系统性。企业要可持续发展，必须要有近期、中期、长期规划，同样，对于人才的培养也需要有类似的目标，第一，全过程性。培训必须贯穿于企业发展的全过程，从一个职工进入企业开始，就要根据需要，制定好培训计划，开展有针对性的培训，使职工在思想上、业务上、精神面貌上逐步适应和融入企业文化建设之中。培训可采取多样形式，具体可分为岗前培训、在岗培训、转岗培训、新技能培训、专业培训等。第二是全员性。通过对企业内部各职能部门和各生产单位的全部员工进行有计划的培训，进一步提高员工队伍的整体素质，同时也可以突出重点或派相关人员参加学术研讨会、专题会议，请专家到企业为其授课，有意识地抓好骨干力量培训，都是一种行之有效的办法。
三是要体现多样性。一方面，以培养复合型人员为目的，如让设备维护人员参加生产部门的培训，通过参与实践，了解设备在生产中的使用情况和做好日常维护工作的重要性，从而对生产现场设备从感性认识到理性认识，更好地为生产一线服务。另一方面，为竞争上岗提供保障，对不适宜现岗位的人员，及时进行撤换，通过转岗培训，放置合适的岗位，寻求重新上岗的机会。
第四、激励人才----激励人才才能留住人才
说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在
在继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？
六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为：“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要”。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。 职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
由些得出，现代企业的员工既不是可以用金钱可以作买卖的经济人，也不是仅仅只需要交往遵重的“社会人”，而是“社会人”和“经济人”的复合体。21世纪美国管理教材系列之一的《管理学精要》指出：人们希望通过工作获得很多东西，包括安全感，自已行动的意义，行动的自由，有性情相同的伙伴，更好地令人满意的工作条件。
一是分配留人。改革分配制度，实行真正的多劳多得制。古人云：“不患寡，患不均”员工受奖酬分配公平与否影响巨大，一个企业若存在分配不公将导致士气底落，进而是工作消极，出工不出力，严重的话，还会出现离心现象，阻碍企业归属感的形成，更容易造成上下之间和左右之间人际关系紧张和恶化，形成为一种不安定地因素。一个企业要想拥有活力，确保经济可持续性发展，就必须全面改革分配制度。改变只出勤就拿工资的做法，不求生产效率和工作质量的癖病。要把我们经常在喊地口号，真正落实到分配之中去。仅使做不到绝对公平，但也要体现相对公平。应通过建立岗位工资、计件工资、承包工资等多种形式，切切实实地的促进多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励分配机制的落实。
二是事业留人。提供发展平台，不搞唯亲是才，要唯才是举。在马斯洛人的需要层次论中，其中说道，“自我实现是最高层次的，其产生的动力远比工资、福利等外在激励要深刻和持久”。由此可见，企业要留住人才，就必须要为员工创造良好地发展环境和发展空间。其一是通过健全使用培养机制，激发员工的进取上进心，为其提供诸多的发展机会和空间，其二是加大正面宣传力度，对涌现出来的先进员工要及时予以表扬宣传，肯定成绩，坚定他们在企业中实现自我的信心和价值。
三是情感留人。营造和谐的企业氛围，通过建设和加强企业文化建设，倡导领导与管理层之间，管理者与被管理者之间，员工与员工之间，一种互信、互助、平等、团结的良好氛围。各级领导和管理者要善于倾听不同的声音，经常与员工进行交流，掌握和了解他们的思想动态，及时给予必要的需求，帮助解决实际困难。要力排那种“狗眼看人底”的廖论，自觉把企业的发展与职工的利益紧密结合起来。有些管理者认为员工“素质底”，难以管理，其实对员工来说，只是存在文化高底而已，不存在素质的高底。比如，邮区中心局生产一线的职工，文化水平不那么高，但往往为人豪直，坦荡。只要管理者以心换人，就能留住人才。
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