从关店6000家到年赚22亿，中国真正的鞋王重生了

作者：黄晓军 

来源：新商业要参（ID：xinshangye2016）

中国鞋履行业眼看就要完了。

负债42亿，曾4次夺下“中国真皮鞋王”的富贵鸟早于2019年破产。

关店6000多家，一代“女鞋之王”达芙妮，也于2020年8月宣布彻底退出在中国大陆及台湾的中高档品牌零售业务。

与这些新闻一同出现的，

▨ 是“晋江鞋企兴衰30年，生于草莽败于格局”；

▨ 是“温州鞋企十年求生，江南皮革厂倒闭，部分玩家无奈转型”；

▨ 是“莆田鞋企大跌落，这里的假鞋，假到让NIKE怀疑人生”。

鞋履江湖，似乎依旧只是草莽江湖。

但在这时，一家多年未曾出现在舆论中心的鞋企，撞进人们的视线——它就是百丽，鞋履帝国曾经的“王”。

科特勒咨询集团商业顾问郑光涛（Grant）曾透露，天猫时尚鞋靴行业前10名中，百丽旗下品牌已经占据5席。

而就在6·18期间，百丽一款新品销售量超过5万双。这也助力百丽官方旗舰店，成为天猫时尚鞋靴品类第一。

原以为已然归隐田园的鞋王，而今突然重出江湖。单款新品振臂一呼，没想到百丽依旧能够威震四方。

百丽生产基地，图/官网

2万家门店，比同行贵三成
称霸鞋王榜单17年

如果提起男人的衣柜，大家会想到海澜之家。

但可以大定论的是，中国过半男人的衣柜里，并没有一件海澜之家的衣服。

但如果人们提到百丽，大家会自然而言想到自家鞋柜那双。有人说，中国绝大部分女人的鞋柜里，起码都有过一双百丽鞋。

1978年，在香港鞋履行业颇有地位的邓耀，创立了一个新的女鞋品牌百丽（BELLE）。

作为文革后第一个开始与内陆鞋厂合作的香港商人，邓耀拿着香港设计师的图纸给内陆工厂加工，然后将成品运往香港进行销售。

到1992年，邓耀开始盘算着就近把这些女鞋卖给内陆女人。

当时，港商在内陆开设工厂，并在内陆销售的案例并不多——毕竟政府给予的内销权仅为10%-15%。但作为第一个将境外经验带回内陆的港商，邓耀拿到了30%的内销权。

这样一来，广州、深圳等地的批发商纷纷愿意拿百丽的货。

这个时候，盛百椒加盟深圳百丽成为总经理。他发现，内陆模仿百丽的现象猖獗，那些家伙甚至就摆在百丽门店前售卖，有的还声称自己的产品来自台湾。

为此，盛百椒着眼于占领商场和街边店，全面铺设自有渠道。到1993年，他就在内陆开出第一家百丽零售店。

盛百椒的出现，为百丽在渠道、品牌和定价上掌握了绝对话语权。

1、渠道方面，以分销商体系加速拓店。

90年代末，内陆对外资及港澳台地区资本的零售业提出了政策限制。当时百丽要在内陆设立零售业务，比如前三年平均销售额超过20亿美元。

为此，盛百椒通过与内陆16家个体分销商签订独家分销协议，以批发形式销售给分销商，从而绕过政策限制。

到2001年，百丽分销商开设了600多家门店，成为了全国同类产品销量与销售额冠军。

之后，百丽引导16家分销商合并成立深圳百丽投资有限公司，独家经营百丽产品。到2005年，内陆政策放开，百丽引入三家投资机构，募资2366万港元，开始终止独家分销权，正式自建门店。

据称，资本引入后的15个月内，百丽在内陆的零售店就增加了1419家。发展至今，百丽门店最多时突破了2万家。

2、品牌方面，资本整合、兼并收购。

2007年，百丽以“中国最大女鞋零售商”在香港上市，市值高达670亿港币，一举超过了当时国美360亿的市值。

有了资本加持，百丽不但加速收购整合零售网络，还开始进一步的品牌扩张：3.8亿元收购Fila，6亿元收购Millies，16亿元收购森达。

值得一提的是，森达曾是中国第一男鞋品牌。

加上之前收购的天美意等品牌，百丽旗下逐渐形成了超级品牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。

百丽自有品牌矩阵，图/官网

3、定价方面，垄断经营价高同行三成。

借由品牌与渠道上的绝对话语权，让百丽有底气在当时主流的百货商场进行垄断式经营，不少商场的过半、甚至全部鞋类区域均被百丽的品牌包场。由

此百丽掌握了定价权，标价往往高出同行三成。

大规模、强收购、垄断式经营、高定价推动了百丽在2012年之前（2008年除外），净利润以每年20%以上的速度增长。

到2013年，百丽就创造市值巅峰1500亿港元，并且直至2017年，她都稳居女鞋市场第一名。

鞋王没落

连续13个季度负增长

回看百丽2007年上市时，创下了香港股票市场公开发售冻结资金之最，以及港交所内陆零售类上市公司市值之最。

盛百椒都曾表示，当时冻结4000多亿元资金，竟然超过了中国工商银行。

据说，红蜻蜓集团在百丽上市第二日就紧急召开中高层会议。董事长钱金波在会上的第一句话就是：“百丽随时有可能来兼并我们！”

确也如此，尽管没有收购红蜻蜓，但百丽的一路收购扩张让同行为之侧目。

媒体对百丽国际上市的报道，截图自网络

总结来看，百丽成为鞋王来自3方面的优势：

▨ 香港品牌在内陆市场先发优势

▨ 主流渠道优势

▨ 品牌覆盖优势

但其实在2012年移动互联网大爆发之后，借助C2C、B2C、O2O等概念快速崛起的新品牌开始抢占市场。百丽的先发红利丧失、渠道分流和品牌个性化需求明显……

老牌百丽逐渐式微，转型成了关键。

可惜的是，直到2015年末，盛百椒也叹息道：“自己都65岁了，还能折腾多少呢？”甚至还反问在场记者“到底要不要转型？”

CEO的犹豫是整个企业的辗转。

百丽的转型依旧是砸钱收购。2013年，百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地。

但寄希望于外延式增长，这就是一家投资公司的模式，百丽自身品牌难以得到市场的长期认可。

因此，盛百椒开始进行渠道下沉的尝试。但他万万没想到，在中国内陆三、四线市场中，莆田系、温州系、晋江系早已在这里争得头破血流。

强龙百丽，压不过下沉市场的地头蛇。

时间来到2015年，内陆市场“互联网+”的口号传响已久。ZARA等快时尚品牌线上线下全渠道抢占，并且一度改变了线下品牌的竞争焦点。

ZARA门店，图/网络

此前，百丽的老牌鞋服以渠道规模垄断，但ZARA以快速迭代款式更新揽获消费者。从一款产品从设计到上架，ZARA平均只需10-15天；但是百丽需要3-6个月。

当时，ZARA每年就会推出12000多种款式，且在店里陈列也就三周。但百丽的创新鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于头一年畅销款的小修小改。

在快时尚面前，走老路的百丽开始过时了。

截止到2017年，百丽国际同店销售额连续13个季度负增长。

此前12个月内，其净利润下跌18%，最核心的鞋类业务销售额下跌10%，门店关闭700家——平均每天关掉2家店。

 

重生：

用互联网的方式再做一遍

2017年7月27日下午4点起，百丽被港交所注销，一代鞋王正式退市。

百丽私有化估值531.35亿港元，这是港交所史上规模最大的私有化交易，但距离市值巅峰的1500亿港元，也不过是3折贱卖。

私有化后，高瓴资本以持股56.81%，成为百丽的第一股东。邓耀和盛百椒没有参与此次交易，将持有的股份全部出售。

从此，鞋王百丽就淡出了媒体视野。

再一次让大众注意到百丽，就只有两次：

第一次是2019年10月，百丽旗下滔搏国际在港股上市，当日总市值达到594亿港元，已超2017年私有化时531亿港元的价格。

第二次是2020年6·18，百丽重回天猫鞋类第一，天猫时尚鞋靴行业前10名中，百丽旗下品牌占据5席。

两三年的沉默，高瓴重塑了一个新百丽。

高瓴资本张磊就表示，收购百丽后第一步是改变人的思考方式，不要再想它是传统企业。

当时，高瓴资本就测算，2016年底百丽在中国大陆的2万多家门店日均可带来600万的客流量，相当于600万DAU（日活跃用户数量）。

“按照互联网语言DAU来衡量，其量级位列中国前十大电商之一”。为此，高瓴资本试图以互联网的方式再做一遍百丽。

高瓴资本张磊，图/网络

首先是全流程化的数据改造。

一双鞋其实要经历的供应链、设计制造、门店决策、会员管理等流程，高瓴希望将它们统统纳入数据化流程。

比如百丽门店改造后，可以精确统计客流量、消费者特征识别、购物动线分析。

又比如百丽会为门店的鞋子配备智能芯片，根据一款鞋的试穿频次、时间等数据，顾客的偏好可以被动态监测。

2018年初就有数据发现，一款新上线的鞋子试穿率排名第一，但转化率只有3%，实际调研后发现是因为鞋带过长。

将这款鞋调回工厂改进后重新推出，转化率瞬间达到20%。

其次是赋能一线。

从以往盛百椒的领导来看，百丽的转型是自上而下的意见传达。在这个具有8万员工的集团体系中，这样的转达几乎无法实现每个人都能做到。

张磊要做的，就是赋能每一个门店、每一个店员。

高瓴资本团队领导百丽之后，将数据收集的任务分散到每个店员手中：店员可查看客户在店内的历史消费数据，可以增加客户数据维度，可以查看和纠错自己的销售业绩，也可以根据数据反馈优化销售行为。