互联网+”的热潮冲击着中国当前的所有行业，不仅从底层商业逻辑上对传统企业进行了改造，更在组织和管理上也引起了传统企业的深刻变革。
企业在互联网+的浪潮中主动进行了互联网改造和升级，而且是一步升级到移动互联网业务，让笔者深刻感受到了传统企业与互联网企业在组织与人力资源管理方面存在的巨大差异与挑战。这种差异最核心来自于互联网企业的基本特性与传统企业存在巨大差异，从而导致组织特性和员工管理的差异巨大。
如果传统企业不能理解这些差异，并有效管理这种差异带来的冲突，企业必将陷入混乱和崩溃。
互联网与传统企业最本质在于资产投入和所处商业环境的不同。传统企业尤其是制造业是重资产型企业，昂贵的设施设备是企业运行的核心，人很大程度上依附于既定的机器和设备而运转，而互联网企业是轻资产，人就是最核心的资产和生产力。这种差异延伸来谈，最主要体现在三个方面：
产品的快速迭代和持续创新
传统企业主要是生产实体产品，实体产品的升级往往需要更换生产设备，试错成本相对较高，而且每一次升级必然需要较长时间。因此从形态上看，实体产品的生命周期较长，相对稳定，作业也更加的固定。比如可口可乐一样的口味卖了几十年，而加多宝的口味也一直没变化
互联网企业信息产品的更新迭代的成本并不高，试错成本相对较低，而且升级速度可以很快。信息产品的生命周期更短，需要快速的迭代，持续的创新改良升级，生命周期一般不超过三年，小米MIU每周迭代一次。
关注和追求用户的极致体验
信息产品的本质导致企业与用户的距离被无限的拉近，客户的使用与生产会几乎同时发生，客户的体验反馈能快速传导到生产端，互联网产品本质上是提供了一种服务，因此互联网企业高度重视对用户的感受、体验和价值满足，对品质和速度上都有极高的要求，进而对组织与管理体系都提出了不同的要求。如腾讯提出的一切以用户价值为依归，在人员配备上招了大量有心理学背景的员工研究用户体验。马化腾也说：“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则”。
经营模式被创新和颠覆，以构建商业生态系统为核心的平台模式受到追捧
如果说传统企业是基于价值链的价值创造，制造业各价值创造环节之间有严密的因果和线性逻辑，一环紧扣下一环。而互联网企业是基于价值环的价值创造，互联网的各价值创造环节非线性逻辑，如生产和销售，可能是同时发生的，客户和用户是模糊的。
因此如果说传统企业是基于价值链的增长战略，那么互联网企业是基于价值环的平台战略。从一开始的产品绝对优势，形成用户规模化，最后构建形成商业生态系统，这是互联网企业单品突破带动体系的过程，更多采用平台战略的商业模式。
全新的商业环境和经营模式对互联网企业的组织核心能力提出了新挑战
如果传统企业的竞争，主要是比拼企业的供应链管理和成本控制能力、以及营销与销售的能力，不少传统企业的核心能力主要是公共关系和资源获取能力。那么互联网企业是资本为王，比拼的产品创新能力、响应和变化的速度。
为了适应组织核心能力的新要求，互联网企业与传统企业相比，无论组织形态、员工队伍、文化特显等都呈现出鲜明的自身特性。
组织形态更加不定形和动态化
互联网企业的组织是扁平化、机动部队，主观能动性强、灵活，高效能、快速的反应与决策。概括来说具有两大特性：1）去中心化、去科层：让管理决策权下沉，以支持自我创新和快速的市场响应；2）弹性组织：组织不断调整且无边界，以适应快速迭代、不断创新的发展要求。“组织无边界、管理无层级、运行无法度”成为互联网企业的经典概括；
组织中最核心的事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势，避免组织因为过于庞大而丧失两大核心能力。
人员结构年轻化，流动性高，个性化诉求强烈
互联网企业的员工主要以年轻人构成，Facebook的员工年龄中位数为26岁；阿里巴巴的平均年龄为29岁；腾讯的平均年龄为27岁；
互联网企业的员工内部流动性大，管理层的轮岗非常频繁；在业务快速的变化里面，管理人员和员工职位变动非常之大。不少员工每半年会换一个领导，因此也导致员工没有必要过于奉承一个领导，决定命运的不是某个领导而是自己的业绩；
组织文化更加开放和色彩
交互式传播、扁平化沟通，企业内部社区成为沟通交流主平台；组织内部上下沟通零距离；员工不再仅仅是服务和执行的下属，而是成为粉丝；
非常强烈的个性与色彩，自黑、自嘲的文化风格，丰富多彩的载体形式，如阿里的武侠文化，宜工作宜生活的工作环境；
基于互联网企业的组织、人员与文化特征，在观察外部大量优秀互联网企业的人力资源实践，我们看到互联网企业组织与人力资源管理最核心的三大任务：
1）围绕最关键的组织能力打造人才供应链，以非常规手段实现人才的快速、精准配置；
2）时刻关注和紧随商业模式的变化，聚焦核心业务设计并及时、动态调整组织架构；
3）尽量推动并实现组织扁平化、管理自主化、人才众包化、利益共享化，形成简洁、高效的组织运行机制。
因此，我们可以发现，传统企业的很多人力资源管理的方法和概念被互联网企业颠覆，很多传统管理所信奉的铁律已经失效。
传统科层式组织结构被彻底摒弃，互联网企业越来越多地采用分布式、网状化组织结构，清晰严密的组织架构图和部门职能说明书因难以适应动态调整的业务变化而早不再应用；
以计划性为基础的编制管理被否认：人员配置按需部署、动态调整，而不是以编定岗。基于业务发展预期的定岗定编定员在互联网企业中不再被推崇，而基于业务需求的人才配置成为新课题。
以职位为依托的领导权威失效：管理者不再是天生的权威，而必须发挥个人影响力。人格魅力和领导力在互联网企业中彰显出更加重要的力量。
培训发展的重要性被颠覆：选对一个人、用对一个人，远比培训发展一个人更重要。“人才打劫”成为时髦语。领军人物不是培养出来的，而是选出来的。
集体主义、团队至上的理念被颠覆：集体不是不重要，但优秀的个体比集体更重要。互联网企业追求的不是集体主义和个人主义，而是英雄主义。
在实践中，传统企业向互联网化和平台化转型发展，为了有效支撑战略与业务的转型，我们深刻感受到，组织与人力资源管理带来了五个方面的巨大挑战：
如何推动观念变革，实现组织文化的创新与转型？
组织如何重新架构和焕发活力？
面对新的业务发展和人员特征，人才如何有效管理？
管理层如何有效建立影响力？
如何建立适应于移动互联网时代的企业人力资源管理体系？
1、如何推动观念变革，实现组织文化的创新与转型？
传统企业多属于制造业，组织文化相对内敛，追求“稳定、平衡、和谐”的文化特征明显，做事讲究流程和规则，快速服从、响应领导和执行力强是最看重的品质，由于工作环境相对稳定，员工危机和紧迫感并不强。喜欢被称为“**总”，层级性强，习惯把过去的做法作为参照系，员工的视角多向上。
当传统企业向互联网转型时，做事风格与行事理念如何随之转型，管理团队中融入大量的互联网人才后，原来的风格与理念与新纳入的互联网元素之间会形成大量的冲突，往往两者会相互看不起。简单的做事之争，很容易就变成为意识形态之争，甚至成为政治斗争的工具。
2、组织如何重新架构和焕发活力？
传统制造业的组织是科层制，稳定、流水线，控制和精准。通过规模化生产，标准化和规范化的组织设计，降低成本，提升运营效率。但进行组织转型时，一方面会对现有的组织设计造成巨大的冲击，一方面新构建的互联网团队如何融合原有组织，将成为传统企业转型的组织管理中最大的问题。
传统企业在互联网转型后，将有一段较长的探索时期，一方面组织架构动态调整成为常态，为适应业务环境的快速变化，组织架构需要经常随之快速优化调整，”几年一大变，一年一小变”；另一方面组织结构必须要更加扁平化，柔性化，富有弹性，组织层级少，更多采用项目团队，信息沟通更快，具有很大的弹性，适用于较高的内部流动性；倡导大公司“小”运营，推进自组织和创客化。
而由于传统企业转型多是在原有传统业务中叠加了互联网业务，因此会并存两种组织形态，在过渡阶段可采用一体两制的方式在企业中并行运行两套体系，互联网业务类似于管理的特区，拥有一定的管理特权。当长期来看，对于业务与组织的融合并不是长久之计，需要最终全面进行转型。
3、面对新的业务发展和人员特征，人才如何有效管理？
传统企业转型中，需要大量外部引进互联网人才，从事互联网业务。互联网人才要求具备很强的创新能力。
由于“创新能力”很难后期培养，只能前期选择，而单纯依靠内部培养不能提升现有人员的创新能力，难以完全满足业务开展需要。因此，人才的引进和招聘，以及如何帮助引进人才快速融入组织发挥价值将是转型阶段人才管理的核心。此阶段需要非常注重人才的招聘工作，投入大量资源在人员的甄选与引进方面。具有业务经验的HR招聘团队，科学的人才面试和严格的人才把关。
4、管理层如何有效建立影响力？
在传统企业中，资历和忠诚是一个人获得企业话语权的关键筹码，职位是一个人发挥价值和体现影响力的关键优势，因为职位意味着信息和权力。而互联网企业中，组织的扁平化、信息沟通的频繁化，职位本身带来的信息垄断日趋减少。管理层单纯依靠职位、资历和忠诚，依靠老板的信任，依靠一个好人的形象，是难以在组织中获得极大影响力的。
传统企业的管理层转型很重要的一点是，他必须习惯于从台后走到台前。他要能够做到能文能武，上台能有很强的演讲和作秀能力，传统企业领导多躲在幕后发号施令的方式在互联网企业行不通，他要走到聚光灯下，习惯于成为焦点人物，而在台下，他具有很强决策能力，本身就是行业的专家，外行领导内行、能力弱领导能力强的情况难以为续。
5、如何建立适应于移动互联网时代的企业人力资源管理体系？
传统企业转型互联网后，往往就会遭遇到了多元化生态的业务系统，组织复杂度急剧上升。同时工作团队的聚合与解散较频繁，员工在不同项目间流动，员工的职位变化非常之大，传统基于岗位说明书和岗位价值判断的方式显然已经不能适应。传统企业人力资源管理的三个关键词是规范化、科学化、体系化，对应于模糊动态、快速变化和充分授权的组织运行模式，必须进行升级和改造。移动互联网企业人力资源管理的三个关键词是业务化、自主化、互动化。
人力资源管理更加贴近业务
如何快速有效支持业务的推进，首先要求HR团队具有和业务团队对话的能力，了解业务、理解管理，同时能够洞悉人心。HR需要花很多时间与业务团队泡在一起，参与管理会议和业务会议，成为业务团队的深度伙伴，甚至很多HR直接从业务部门转入HR团队。
业务部门负责人与HR负责人共同就业务挑战和人力资源策略进行探讨，HR负责人由于深谙业务，就能够与业务深度对接，共同形成团队建设、人才配置等人力资源解决方案。
人力资源的各种政策和方案，是与业务高度匹配和相关的，具有很强的业务场景和业务语言，体现的不是HR本身的专业诉求而是业务的管理诉求。
人力资源管理互动化
公司与员工的沟通互动，不再是传统的单向自上而下，而是频繁的互动。沟通的渠道更加的多元、透明和开放。互动的有效性，在于企业对待负面评论的态度，有多高的组织情商去包容和化解，而不是忽视、掩盖和驳斥。越是能够接纳负能量，并能有效加以包容和化解的组织，则其组织情商的成熟度更高。
通过在企业内部建立虚拟社区作为沟通交流主平台，上下左右沟通零距离，领导和员工的关系是明星和粉丝的关系，而不是军官和士兵的关系。通过底层的EHR管理系统，在动态的工作环境中，做到人力资源的适时跟踪、数据沉淀和分析以及有效管理，才能做到收放自如，灵活而不致失控。
也许，传统企业在互联网+转型实践中，遇到的挑战还远不止于，比如在不断变动的人员团队中，绩效的评分、项目和年终奖金的发放、薪酬的设计等都将遇到挑战，也许最大的挑战是对传统业务和全新业务的兼容并包和整合，既不能放弃原有的组织和文化，又必须要接纳全新思想和理念，如何处理好两者的冲突，进行利益重新分配机制，真正帮助传统企业实现转型，这是互联网+时代每一个人力资源管理从业者的最大挑战。
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