管理者必修课-时间管理

时间管理

一、时间管理的重要性

• （一）时间价值的计算

你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？进行时间价值的计算，可以帮助你理解时间意味着什么？

1.计算方法

（1）成本价值法。即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。每周工作五天，每年就是242个工作日，合1694小时。

成本价值计算

年薪（元）	每天的价值（元）	每小时的价值（元）	每分钟的价值（元）
15000	62.0	8.86	0.15
25000	103.3	14.76	0.25
35000	144.6	20.7	0.34
45000	186.0	26.6	0.44
55000	227.3	32.5	0.54
65000	268.6	38.4	0.64
75000	309.9	44.3	0.74
85000	351.2	50.2	0.84
100000	413.2	59.0	0.98

（2）收入价值法。即销售目标（年销售额或年利润额）与工作时间之比。

表5-2 收入价值计算

销售额（万元）	每天的价值（万元）	每小时的价值（万元）	每分钟的价值（万元）
1000	4.13	0.59	0.0098
5000	20.66	2.95	0.049
10000	41.3	5.9	0.098
20000	82.6	11.8	0.2
50000	206.6	29.5	0.49

2.时间价值计算法的启示

（1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值

时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。浪费的时间，无论如何也弥补不了。

（2）钱是一分一分挣来的

钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。一天浪费（不管什么原因）1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，显然，这是十分困难的。

（3）浪费时间等于浪费金钱

用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。

（4）时间需要规划

规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。

（二）“四象限”的工作分类

所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项

紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？

2.第II象限：重要但是不紧急的事项

例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。

3.第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。

二、自我检查

（一）工作紧急性分析

1.目的

分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。

2.工具

运用《工作紧急性分析表》。

工作紧急性分析表

姓名： 日期：年 月 日

紧急性工作事项	非常紧急(马上要做)	紧急(短时间内要做)	不很紧急(可从长计议)	不紧急(无时间要求)
频次
时间

在紧急性的四格中选择“ü”即可

3.程序

（1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。

（2）统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。

（3）统计“时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。

4.工作紧急性分析法的启示

(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？

(2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。

(3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。

(4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。

(5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。

（二）工作重要性分析

1.目标

分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。

2.方法

运用《工作重要性分析表》。

表5-4 工作重要性分析表

姓名： 日期： 年 月 日

重要性工作事项	非常重要(绝对要做)	重要(应该做)	不很重要(可做可不做)	不重要(可不做)
频次
时间

重要性的四格中选择“ü”即可

（1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。

（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。

（3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。

3.工作重要性分析法的启示

（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？

（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。

（3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。

（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。

（5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。

（三）干扰因素分析

1.目的

分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。

2.方法

运用《干扰因素分析表》。

表5-6 干扰因素分析表

姓名： 日期： 年 月 日

分析干扰因素	干扰者	排序	后果	对策
缺乏自律
文件杂陈
拖延
不会说不
职责混淆
突然约见
当下想干的事太多
经常“救火”
条理不清
计划不周
无效会议
不速之客
电话干扰

（1）列出干扰因素

干扰因素可以分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。

（2）对干扰因素排序

通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。

（3）对突发性干扰的分析

突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。由于职业经理角色的特殊性，会遇到上、下、左、右全方位的干扰。研究表明，干扰者顺序为：

（4）罗列出干扰所带来的后果

（5）寻求对策

寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。

3.干扰因素分析法的启示

（1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。

（2）在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。

（3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。

（4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。你一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？

三、象限法应用标准流程

（一）准备工作

1、象限工作文件夹

每人准备五个文件夹作为象限工作文件夹，颜色分别为：红、黄、蓝、绿1、绿2。使用方法具体如下：

文件夹	文件夹封面标注	放置文件类型	备注
红色文件夹	第一象限紧急重要事情	紧急而重要文件
黄色文件夹	第二象限不紧急重要事情	不紧急而重要文件
蓝色文件夹	第三象限紧急不重要事情	紧急而不重要文件
绿1文件夹	第四象限不紧急不重要事情	不紧急不重要文件
绿2文件夹	会议专用	会议记录

2、各象限工作自查周表（以下简称“自查周表”）

每周填写一张各象限工作自查周表（下表）

（）月（）日—（）月（）日各象限工作自查周表
		姓名：
第一象限事项：	第二象限事项：
计划事项	完成情况	计划事项	完成情况
第三象限事项：	第四象限事项：
计划事项	完成情况	计划事项	完成情况

（二）流程规范

1、每天下班前十分钟，依据月工作计划、周工作计划及临时任务更新本周的自查周表。

（1）计划次日工作计划，更新“计划事项”列

（2）补填未计划到的紧急事项及完成情况

（3）总结当日工作完成情况，更新“完成情况”列

（4）已完毕事项，在完成情况中用红笔打“√”，

（5）未完毕事项，填写完成情况，并计划下一步工作，在“计划事项”中填写。

2、各事项产生的过程文件，分别放置在对应的象限工作文件夹内。

3、及时将处理完毕的文件归档，不要滞留在象限工作文件夹内。

4、每周填写完毕的自查周表须妥善保管，以备工作查阅。

四、象限法应用目标

1、各部门各人员工作有计划、有条理开展。

2、管理干部将工作时间更多的用于处理第二象限，即重要但不紧急的事情，希望通过时间管理，实现良好的管理职能。

3、员工是执行层，工作多为处理第三象限，即重要而紧急的事情，希望能通过流程规范，有序计划，达到紧急而不忙乱的工作效果。