A、综述
- 人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核，并将考核结果送交人力资源部；
- 人力资源部对绩效考核结果进行汇总，并进行分析总结，将分析报告提交给总经理审阅；
- 人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并请员工签字确认；
- 人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。
绩效考核是绩效管理的阶段性检查环节，是对前一阶段员工绩效目标完成情况进行总结回顾，并就结果与员工进行绩效面谈，对考核结果进行应用，这里需要注意的是绩效面谈和结果应用分开来，绩效面谈的时候不要谈工资，一旦谈到了奖惩，绩效改进很难进行。所以分开谈。绩效面谈我们后面有一个专题，这里不再详述，后面展开讲。
B、绩效考核的流程
绩效考核周期结束的时候，人力资源下发考核通知，这个通知相当重要，一般老总没有时间亲自出现在考核者面前，所以，通过这样一个文件，获得总经理的授权，并表达总经理对绩效考核工作的支持。直线经理主管对员工进行考核，这里面又包括员工自评和上级考核，员工自评不记分数，作为绩效面谈的资料，帮助员工正确衡量自己，考核结束后，直线经理对考核结果进行汇总和排序，交人力资源部审查。
这些工作做完之后，组织绩效面谈，向员工反馈考核结果，在考核面谈的最后，与员工一起制定绩效改进计划，放入下一周期加以改进。
C、绩效考核中的误区
1、像我：什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢？因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，无意中你就会偏向于他，给他打很高的分。
在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用关键事件记录法，记录这个员工真实的情况，他好在哪儿？不好在哪儿？而且越像你的人，你越要刻意地严格一点。
2、晕轮效应
什么叫晕轮效应呢？举一个面试中经常遇到的例子：一个女孩子应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适，从一见面，你对她有一个感觉，她具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，他就慢慢晕染，变成一个光环，把她背后的那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她的英语不太好，她打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。但这一系列的事实都被掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。
绩效考核中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他，就老记着他迟到三回的事。这个缺点太亮，太突出了，他就成为一个光晕，把他经常加班加点工作、开发了很多新客户，还有很多的创新等好事儿，都给罩住了，经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，如果一个员工有什么优点太亮的话，也容易把他背后的那些缺点罩住，经理给他的评分就会相应地提高。
其实误差和误区是有区别的。误差是有可能去掉，或者减到最低的。误区往往没有办法根除，只能在考核期间内对这些误区，要不断地复习，脑子里要不断灌输，多加注意。
比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实说话，那件事情做得，哪儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法能有效地帮助考核者走出这个误区。
3、宽厚性误差与严厉性误差
在考评过程中，极有可能某个部门的人都得了4分，又有另一个部门的人都得了2分左右，都没有达标！出现这种情况，是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呢？手松，又叫心太软，换个专业点的名称叫宽厚性误差。相对的，手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。
出现宽厚性误差的原因是：
为了激励员工。我今年给你好成绩，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见的。
表现自我。 为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。
绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，这是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。
调离岗位。还有一个因素，也是经常发生的。如果经理刻意给一个员工表现平平的员工打高分，即明明是该得3分，却给他提高到5分，极有可能，经理并不想留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职。或者换到别的部门，或者换到更高的职位上。所以，员工一定会想，经理给我这么高的分数，也有可能是要轰我走吧？他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给一个员工打分偏高。
避免办法：强制分步法。
严厉性误差产生有一个重要原因，是负激励。当经理说员工干得不好时，员工也许会说，的确是我干得不好，来年我一定要加油，一定要更努力。所以，经理们觉得员工因为分数降低了，会受到激励，他明年一定做得更好。正因为这些原因，分数揪下来了。应对办法也是正态分布。
绩效考核中，主管会存在一些误区。我们一起来看一下，看看这些误区在我们在坐的各位身上是否存在。
什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢？因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有
4、相比错误
这种情况太容易出现了。比方说，部门里有10个人，那么都有谁在部门里呢？可能有像雷锋一样的人在，或者像焦裕禄一样的人在。如果是这样，那么这个部门里的这个人就太光彩了。因为他表现得特别好、特别优秀。所以经理考核的时候，就自然而然地，将所有人都与他相比，这么一个标杆立在这里，所有人的分数自然都下降了，因为剩下的这些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比错误。是因为这个部门有个太好的标杆，而影响了所有其他人的成绩。其实有可能在这个部门里考核分数很低的员工，在别的部门里确实最好的的。因此不要因为部门立有个最好的、最光彩的人，而抹杀了其他所有人的光彩。
避免办法：用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核员工是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考核办法，而要尽量采用人跟目标比的办法。
5、盲点：
案例：杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现只对一个女孩子特别满意，但是她有一个缺点，就是稍微有点粗心，让她打字，写个报告，她经常会打错一个字母或者缺半个括号，出此以外，其他方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有这个缺点，就是比较粗心，马马虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺点，谁还能没有缺点呢？就聘用她吧。结果，这个女孩在不到三个月的时间里，就给杨经理造成了很大的麻烦。因为她的粗心，报告不能及时上交，还有很多错误，而统计数字也不准确。她还负责则工伤保险、养老保险的统计，错一个数字对员工都是很大的损失。事实证明，杨经理的粗心并不致命，因为她是一个人力资源部经理，而人力资源部的秘书粗心就变成了一个致命的缺点。把看出来的缺点淡化，这个误区就叫做盲点。
所谓盲点，就是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点，我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考核中也是这样。比如，恰巧你的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一样的，你粗心，他也粗心，你不守时，他也不守时，如果你们俩的缺点一样的话，那个员工可能会比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。
避免：和他职位的最重要的指标比，而不是和自己比。
6、近期行为偏见
在离考核期越近的时候，部门经理对员工所做的事情都记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事情我们记得最清楚，不管这个员工近期做了什么好事，还是不好的事，都记得鐡别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。
如果是个特别老练的员工，离考核期越近的时候，他在经理面前出现的频率越高。可能经常会走在走廊上看见他，在食堂里看见他，而且还经常推门去汇报工作。这时候当经理的要警惕一些，这个员工有可能是表现自己。因为他知道，离考核期越近，他近期的表现经理记得越清楚。
采用关键事件发避免。
7、从重心理
心理学家做过一个实验，把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了ABC三条线，长短不一，然后又在旁边画了一条X线，非常明显的是X线跟B线一样长，经过他的设计，这一组有十个被测试的人，只有一个是事先不知道的，剩下的九个全是他的实验助理。
实施测验的这个人说，好，请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线中哪一条跟X线一样长？其实，只要稍微有点智商的人都会清楚第看出B和X这两条线是一样长的。但这个问题一问出，那九个人异口同声地说，就是A。可A明显比X长出一大截，但所有的人都说A，这时被测试的人就一愣，怎么回事啊？他就不说话了。这时实施测验的人又说，怎么好像有人没有说话呀，我再问一遍，这条X线跟这三条线中哪一条是一样长的？这个被测试者刚想回答，那就个人又说，A。这个被测试者特别地茫然，不知所措。他说怎么回事，难道我错了？
又过了几分钟，实施测验的人又说，好像还是有人没回答，我们这个测试是要求所有人都回答，那么，下面请所有人告诉我 到底这三条线哪根线跟X一样长？这时那九个人同 时说，A，没错，没错。你看这不是很清楚的，我们就觉得X与A是一样长的。后来试验的人问这个不说话的被测试者，小伙子，你到底觉得哪两条线一样长啊？后来这个人想了想，于是特别坚定地说，我看出来了，就是A，就是A跟X一样长。
结果测试了100人，里面有38%的人会回答A跟X一样长。这是一个有名的心理学测试，叫从众测验。事实是，最后经过考虑，三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案。
这是第八个误区，叫做从众心理。在绩效考核中，这个部门经理觉得自己部门里有一个人特别好，想给他打高分，但是这个偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这个人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有人，但是不敢给他高分，这就叫从众心理。刻意把他的分给拉下来，因为如果他高分， 在别人眼里自己就另类了，就与众不同了。这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到对员工的评价公平不公平。可能一个人缘稍微不好，但很优秀的苗子就被从众心理给扼杀了。
8、趋中趋势
趋中趋势又叫取中趋势，什么意思呢？在绩效考核中，往往这个分数汇总到人力资源部，几乎所有的人都得三分，两头的分数非常少，大家的分数全往中间集中，这就叫趋中趋势。
因为经理平常不关心员工，不照顾员工造成的。因为他平常不关心 员工的表现到底怎么样，也不看员工的行为表现，也不记工作日志，也不经常反馈，等考核期一到，他一想，坏了，这个员工的表现我怎么什么印象都没有啊，我怎么什么都不知道啊，这时候怎么办，只能凭脑子里唯一一点印象给他他打个分数，因为根本没有认真观察，所以有资格说他是优秀还是不及格。
避免办法：正态分布。
D、绩效面谈的四个步骤
这里是绩效面谈的四个步骤OCDC四步骤，首先是开场，主管和员工简短寒暄之后，要和员工申明绩效面谈的目的，比如说，小王，今天请你来，我们是要做一下本期绩效考核的面谈，就你的绩效中的表现进行沟通，好的不好的我们都谈到，最后我们还要形成一个面谈记录。
强调讨论的重要性：绩效面谈是员工改进绩效的机会，是双方探讨成功和进步的场所，因此，双方都要认真和投入，开诚布公，敞开心扉。
2、第二个步骤是清，主要是针对讨论程序，比如说，面谈程序是员工首先总结上期工作，然后主管做点评，然后逐一针对每个项目进行讨论，达成一致，然后形成面谈记录和改进计划等等。把整个程序告诉员工，特别是在过程中主管要做一些记录，记录的意义也要告诉员工，消除员工的疑虑和误解。
第三个是面谈过程，我们叫做论，主要包括对绩效目标的衡量值进行确认，然后针对每项考核结果，确认差距，对未达成的原因进行分析，听取员工的意见，和员工达成一致。主管和员工双方就绩效考核项目逐一进行探讨，绩效指标完成与否，过程当中遇到了哪些困难和障碍，完成的好，是因为什么原因，完成得不好是遇到了什么障碍？
第四个步骤是总结：对前面的讨论进行摘要陈述，重申重点，确保员工已经理解并达成共识，等等在总结讨论的过程中，主管要表达对部属的信心，鼓励部属分析自己的绩效并提出改进办法，然后对面谈记录进行整理。
这样四个步骤，起清论结
E、绩效面谈的十个原则
1、建立并维持彼此信赖
2、清楚地说明面谈的目的
3、在平等立场上进行商讨
4、倾听并鼓励部属讲话
5、不要与他人做比较
6、重点在绩效而非性格
7、重点在未来而非过去
8、优点与缺点并重
9、勿将考核与工资混为一谈
10、以积极的方式结束面谈
4、绩效诊断与改进
A、综述
绩效考核结束之后，直线经理应对员工的绩效状况做出诊断，找出员工绩效的不足，并提出建设性的改进建议，帮助员工制定绩效改进计划；
每年年底，人力资源部应组织对公司的绩效管理体系进行诊断，并提出改建建议，提交总经理审阅；
绩效管理进入下一个PDCA循环。
绩效管理的最后一个环节是绩效改进。这里有人会有疑问，为什么绩效考核结果应用不是最后一个环节呢？绩效考核结果应用和绩效考核放在一起，在应用结果之外，我们还要回到我们做绩效管理的目的本身，我们的目的不是对员工进行打分排名和工资挂钩的，我们是帮助员工改善绩效的，因此，绩效改进环节是绩效管理的最后一个环节，也可以说是第一个环节，为什么这么说，因此他通常是和下一个绩效计划是连在一起的，上一个周期的终点，下一个周期的起点，起到承上启下的作用。
B、绩效诊断
绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
通常我们可以四个方面对员工的绩效进行诊断，首先外部障碍，有没有员工不可控制的因素导致员工绩效无法达成？然后看看，是否是员工的工作意愿不足导致绩效无法达成，员工是不是不愿意干或者没有信心干？然后分析员工在完成绩效目标的过程中，知识和技能是否足以支撑？
解决策略要领：
如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
注意：
不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
1、管理问题必须采取果断措施，而不是制定目标去完成，当下就要采取措施，马上改善，而发展问题可以制定计划，逐步落实。所以不能用解决发展问题的方法来处理管理问题，
下面是一个例子，在外部障碍方面，有工作负担过重，属下员工培训不够，客户提供了压力，在态度方面，该员工喜欢技术工作，非常专著和投入，做了经理也不愿意放弃自己喜欢的工作，担心管理岗位的稳定，对于自己纠正是选择管理还是选择技术摇摆不定，在知识方面，缺乏管理知识和经验，缺乏时间管理知识，在技能方面缺乏管理技能商业谈判技能，不能对工作的先后顺序做出正确选择
员工的绩效需要持续改进，同样，绩效管理体系也需要持续改进，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，绩效管理只有开始，没有结束。每年年底，要对绩效管理体系做一个盘点和诊断，对员工做满意度调查，见下表，10个方面的内容，从目标设定、绩效辅导、绩效激励等多个维度加以衡量，从众发现改进点，在来年进行调整，使绩效管理体系更加适用，更加有效。
第三部分 绩效考核结果的应用
应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标
这是德鲁克的观点，德鲁克认为知识型员工是为了目标和成果而工作，一个员工想要得到好的发展，就必须把自己的工作和组织的目标联系起来，未组织的目标做出自己的贡献。绩效管理通过绩效计划，对组织目标进行分解，并通过经理和员工之间双向的沟通，对于员工的工作如何为组织的目标做出贡献达成一致！这是绩效考核结果的第一种应用
应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
第二，帮助主管与员工建立绩效合作伙伴关系。只有主管和员工成为绩效伙伴，主管的工作才能被有效分解，员工才能主动积极地完成自己的绩效目标，员工的绩效提升了，主管的绩效才能提升。现代的绩效管理特别强调这一点。而且我个人的观点，不单主管要成未员工的绩效合作伙伴，HR经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴，直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才到位，对员工的绩效管理才更加有效。
应用之三：提供员工绩效改善建议
前面我们在绩效诊断部分已经讲过，通过对员工的绩效进行诊断，确定员工绩效不佳的原因，单纯从员工个人角度讲，绩效不佳的原因主要是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。通过两方面的分析，发现影响员工绩效的因素，帮助员工改善绩效，这个和我们前面的绩效诊断结合一下，这里不再重复。
应用之四：培训与开发有效性的依据
1、这是对培训的两种观点：一是培训并非越多越好，有的企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫员工出去听课，至于听课和自己的工作有多大关联，很少有人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效？就是和员工的绩效管理结合起来，绩效考核结束了，通过绩效面谈和绩效诊断，找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程，这样的培训才是原因急缺的，才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。
2、原来，对师傅带徒弟有误区认识，认为师傅教会了徒弟，自己的饭碗就被徒弟抢走了，所以，师傅在教徒弟的时候经常留一下，最关键的哪个点不告诉，就和秘方一样，你学会了大多杀，但是到这个时候，你还必须来求我。那是过去，过程人们的机会也少，一个企业呆一辈子。现在不同，我们说，上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴，徒弟的绩效组合在一起就是师傅的绩效，如果徒弟的绩效不提高，师傅的绩效考核肯定会受影响，同时，只有当徒弟能顶起师傅的活，师傅才能有提升，否则永远也挪不了地方。
应用之五：晋升、辞退的依据
绩效考核结果经过排名和能力态度考核结果的排名，当两者都落到红色区域，这些人绩效也好，能力素质也好，迅速给与提升，包括职位晋升和工资等级晋升，落入第二个区域，说明这些人也不错，非常优秀，进行重点辅导，落入蓝色区域，这些比较扎实，继续提升！落入左边这个深蓝色区域，就要提出警告，并提供针对性的支持，给予一定的改进时间和机会，帮助改进。落入灰色区域，绩效和能力素质都非常差，那么这些人就是淘汰名单上的人。建议退出
应用之六：员工绩效工资的分配和调整
这是大家最熟悉的一种应用方式，当考核结果出来以后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数和绩效工资挂钩得出员工实发绩效工资。-（完）-
