不少企业在提升管理者领导力时，会尝试“教练”技术，但落地过程中常常出现“水土不服”的情况。今天，就给大家介绍一种“三位一体”的教练体系——增效教练®，通过启发、指导、关怀，帮助个人和团队释放潜能、克服障碍，最终达成绩效目标。
文丨侯涛 霍炜 京东方科技集团股份有限公司
来源丨培训杂志（ID:trainingmagazine）
教练技术自引入国内以来，就一直备受关注，但实际应用效果却参差不齐，原因可能有这样几类：动力不足：不少管理者习惯于指令型或领跑型的领导风格，一时难以接受其他风格，更不会主动使用。环境不适应：很多企业在导入教练技术时，仍然以职业教练技术体系为主，难以适应当前的应用环境。工具难度大：职业教练的工具体系细致庞大，管理者没有足够的时间与精力学习；并且工具灵活应用的难度较大，难以深入掌握。场景不够聚焦：学完之后，管理者无法分辨哪些场景下应用教练方式更高效，因此需要典型场景作为抓手，培养做教练的习惯。经过不断地总结、反思、尝试、再探索，京东方大学逐步清晰了企业管理者教练的角色定位与价值输出方式，提炼并开发了增效教练®课程，帮助管理者转变领导风格，提升领导力，赋能团队，成为优秀的赋能型管理者。“不走寻常路”，让教练角色深入人心
增效教练®是基于对话技术，通过启发、指导、关怀，帮助个人和团队增强信心，释放潜能、克服障碍，最终达成绩效目标的过程。它与职业教练相比，在角色定位、关注点以及过程上都有着明显的区别。其中，角色区别最为核心。传统的职业教练技术主要以启发为主，通过一系列提问，激发被教练者自主寻找答案；而增效教练®在角色上提出了“三位一体”的理念，即管理者在做教练时，在启发者、指导者和关怀者之间自如切换，不同的角色代表不同的价值输出方式。“三位一体”角色理念
启发者：不直接告知被教练者答案，通过高质量的提问激发其自主寻找解决方案和行动计划。启发者是增效教练的中心角色，一次教练对话多是从启发者开始，即使中间转换到指导者或关怀者，最后都要重新回到启发者，通过多次启发循环，催化下属成长。
指导者：此角色价值输出方式是成功经验和工作方法的传递，并将正确的思维/行为方式进行固化。比如在教练对话中，若启发过程遇到阻碍，管理者应从启发者角色切换到指导者角色，通过成功案例的讲解，向下属传递成功经验。
关怀者：教练对话过程中经常会遇到情绪阻碍，关怀者角色主要对下属进行同理心关怀和鼓励，帮助其消除心理情绪障碍，更好得打开思维，发挥能力。
基于对增效教练®三角色的理解，京东方大学结合企业中的典型应用场景，通过深入调研与需求分析，对与角色相匹配的工具做了二次开发，便于管理者更好地上手。在启发者角色中，保持中立、深度倾听与有力提问是核心方法。其中，中立程度决定倾听质量，倾听质量决定提问水平，提问水平决定启发效果。保持中立：在教练过程中，保持中立是对管理者做教练最基本的状态要求，可以分为口头中立和内心中立。口头中立意味着管理者在未充分启发前，不直接下指令或告知对方解决方案，不对其意见进行打压和批判，保持正向关注、耐心倾听，并在提问中澄清事实；内心中立则不仅指口头上的沉默，更应该是内心的沉默，即内心先不作出任何评价，让对方把话说完，不要急着表达自己的观点。深度倾听：管理者中立状态越好，倾听也就越深入。根据难易程度，可以将倾听可以划分为三个层次——听事实、听情绪、听假设。三层倾听的前提是自然状态下听，也就是带着评判听。其中，听事实意味着针对对方讲到的客观信息，不评判、不曲解、不臆想；听情绪则是指能够分辨对方在陈述事实时的情绪状态，可以判断出讲话者的情绪强弱程度；听假设难度最大，需要管理者已具备一定的教练习惯，且对技巧方法较熟练。比如，某下属向自己的领导抱怨：“团队氛围不好，到处都是偷懒、懈怠的‘戏精’。”领导问：“你觉得团队里有多少这样的人？”下属犹豫了一会儿，说出了两个人的名字。而其实当时团队有20多名成员，她只看到2个人就觉得团队“到处都是”，明显夸大了事实。
案例中，下属把2个人等同于团队就是一种假设。因此，在深度倾听时，要格外注意两点：第一，目光柔和，跟下属有眼神交流；第二，通过点头、记录、重复关键词、提问等方式，适时给予对方回应。这些都会让下属感受到被尊重、被理解，进而放下心理防备，融入教练过程。
有力提问：有时提问远比指导意见更能建立责任感。强有力的提问会促进对方积极主动地思考、专注及观察。提问方式一般有两种：开放式提问与封闭式提问。开放式提问可以让被教练者有更大的回答空间，教练可以收集更多信息；而封闭式提问更具有指向性和针对性。教练对话如同一个“漏斗”，通常从开放式问题开始，逐步深入，用封闭式问题来做判断和澄清。过程中需做到以下几点：指导者的重要作用是分享经验和有效反馈。目的包括两个方面：一个是直接输入，另一个是在互动评价中，帮助对方固化优秀思维/行为。分享经验：在对方工作经验不足、经过反复启发无效的情况下，需要管理者转换到指导角色进行成功经验和方法的输入。通常，经验和方法需要一个案例来做载体传递，即分享经验也是在分享成功案例，整个过程可分为五个步骤。- 第一步，介绍背景。管理者简述案例的时间、地点、人物、事件，让对方了解整体情况。
- 第二步，说明任务。管理者清晰指出在事件中需要完成的工作内容及工作要求，特别是自己拿到这个任务后，可能面对的挑战和风险有哪些。
- 第三步，拆解行动。按照任务实施过程，分步骤陈述管理者采取的行动，并适度剖析行动背后的思考逻辑。此时，管理者需要分享在实施过程中遇到的挑战以及自己的解决之道。
- 第四步，总结成果。说明事件的最终成果，自己对整个事件的反思和管理者自己独到的发现。
- 第五步，启发提问。分享经验后，管理者要从指导者回到启发者角色上，启发提问，激发对方思考，尝试迁移经验去解决自己的问题。例如，“听完这个案例，你觉得哪些方法可以应用在你现在的问题上？”“现在我们重新看这个问题，你觉得我们可以怎么做？”
有效反馈：教练过程中，对方提出自己的想法和解决方案时，需要管理者对其想法进行评价，即修正反馈。反馈的目的在于固化优秀的思维和行为，改善错误的思维和行为。此时，通常采用“汉堡包”原则进行综合评价。
上层面包指出人的优点，中间的牛肉是还需要改进的项目或方法，下层面包则是一种鼓励和期望。采用“汉堡包”原则评价一个人的不足，可以让人在受到尊重的前提下，认识到自己的缺漏，并产生改进的动力。倾听和指导的过程中，管理者都应该始终保持关怀之心。其中，同理回应与正面鼓励是两种有效关怀方式。同理回应：在员工出现心理情绪障碍时，同理回应可以让下对方放松下来，与管理者产生情感共鸣，帮助对方表达内心真实情绪和想法。此时，需要管理者做到两点：正面鼓励：当对方不自信、出现畏难情绪时，正面鼓励可以起到提振士气的作用。但虚泛化的赞赏难以将好行为持续固化，因此赞赏需要言之有物，以观察为前提，发现对方在行为细节及内心品质方面的闪光点。这也要求管理者在做正面鼓励时，首先要说明对方哪些细节做得好，然后再说明这些细节反应出对方哪些值得赞赏的能力素质或性格品质。掌握了增效教练®技术的理念与技巧之后，管理者还要识别典型的运用场景，接下来才能使用对话流程教练员工。并非所有的场景都适合教练技术，且能发挥高效管理作用。京东方大学经与企业内外管理者深度调研与访谈，总结出了三个适合应用教练技术的场景。新任务交付场景：这里的“新”有两层含义——一是新人；二是全新的工作任务。部分新人会对新的工作内容有期待，感觉兴奋；但大多数人在新任务场景中都会有挑战和压力。从培养人的角度看，“挑战性的任务 高质量的教练”是员工成长的加速器。因此新任务交付场景非常适合采用教练方式管理。关键任务追踪场景：每个部门在特定时期都有关键项目，有些管理者会兼任项目经理，也会委派信任的下属担当重任。项目实施中，管理者需要阶段性跟踪项目进度，协助解决遇到的各种挑战。此时，运用教练方式做连续性跟踪辅导，可帮助下属和整个团队能力提升。痛点问题解决场景：和前两个场景相比，此场景有两处显著特点：一是场景多元化，即痛点问题来源于下级工作中遇到的困难，并非单一场景。例如，员工A的痛点问题是如何争取其他部门的同事协助自己的工作，员工B的痛点问题是解决技术难题。二是员工遇到问题主动向上级求助，此时管理者会在该场景下先了解事情的现状，然后再帮其制定相应的目标。京东方大学将增效教练® 的三种角色理念与“GROW”四步流程相融合，构成了独具特色的“4 3”教练模式。在每个环节中，指导者从启发者出发，遇到能力障碍转换为指导者角色，遇到心理情绪障碍转换为关怀者角色，障碍消除后继续展开下一个环节。这里通过一个案例来详细介绍增效教练®的完整流程。背景：王部长为某部门负责人，近几年团队人员不足，为了给明年做好充足准备，王部长在上月向HR提交了招聘申请。3位候选人通过初试，将在下周进行第二次集中面试。但王部长突然接到出差通知，于是他打算把面试重任交给身边的老员工Steven。Steven业务比较熟，但没有任何招聘经验。
这是一个典型的新任务交付场景，王部长要把任务交给没有任何招聘经验的下属。此时，该如何展开教练对话呢？按照“GROW”模型，我们把教练过程分为确立目标、理清现状、制定方案和确认行动计划四个步骤。
开展教练对话之前，明确目标很重要，因此管理者要以目标为导向与对方展开对话。若是上级给下级安排任务，目标是明确的；反之，则需要管理者采用“启发者”角色帮助下属梳理目标。这一阶段，管理者不用特别和学员强调现在可以做什么，只需要关注目标实现的可能性。最重要的是，向学员确认这个目标是否可以通过他的努力实现。明确现状与目标的差距，并知晓差距带来的影响，对于被教练者来讲至关重要。在增效教练®三大场景中，后两个场景会把厘清现状作为教练的第一步。在此环节，教练通常会提出以下问题：“现在工作推进情况怎么样？与原定计划相比有哪些偏差？”“阶段任务目标达成情况如何？”根据下级对问题的反馈，再做进一步事实挖掘，直到现状完全清晰后再进入目标确立环节。其中，现状应该是描述性的，而非批判性的，以确保客观与精准。此环节的关键是帮助下属打开思维，发散创意，并基于目标产生解决方案或工作思路。管理者此时可以借助白板或研讨墙之类的工具，将下属的想法记录下来，有助于和他一起进行后续的方案共创。为了帮助下属打开思路，管理者可以先抛出几个问题，比如，“针对这个目标，你有什么工作思路？”“你觉得有哪些可行的方案？”“在常用的几种方案里，你更倾向哪个？”等。王部长：Steven，下周四我出差在外，但有一个面试的环节。所以想请你帮我做一下这部分工作，你觉得怎么样？可以先说说你的想法。Steven：面试别人，我以前没接触过，这么重要的事，我担心自己做不好。王部长：别担心，虽然以前没做过，但在平时的工作中，我观察到你人际能力很强、观察总结也很到位，我对你很有信心。王部长：我可以先分享几点经验供你参考。面试整体上分为两部分：一是看简历，二是面谈。看简历时可注意三点：第一，浏览简历看全局；第二，重点经历做标记；第三，跳槽换岗多留心……面谈时，如果你是考官，会问哪些问题呢？Steven：我可能会从候选人处理过的一个案例入手。问问他在那件事情里的角色，都做了什么工作，取得了哪些成绩。在以上案例中，管理者首先进入“启发者”角色，询问下属想法。当下属缺乏自信时，转而进入“关怀者”角色，通过正面鼓励为其增加信心。沟通中，下属遇到问题，领导者再次进入“指导者”角色为其分享经验和方法。为避免下属过度依赖上级给出答案，管理者可适时重新回到“启发者”，再度提问，激发其思考。
最后阶段是将讨论方案落地到行动计划的过程。需要管理者定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制，帮助扫清实施中潜藏的风险和障碍，促进行动落地。在该环节，管理者常问的问题主要围绕在时间、地点、标准、数量以及潜在风险等关键因素上。比如，“你打算什么时候开始？第一步想怎么实施？”“如果我们马上开始行动，还有哪些准备工作？”“实施中如果有人会计划提出挑战，你会怎么做？”教练是一个持续的过程，一次对话结束后。管理者可以根据任务难度和下属的状态考虑进行周期性跟踪。当管理者清晰了企业中教练的角色定位与方法技巧后，找准企业典型的应用场景，就可以场景为抓手做应用突破，感受教练带来的价值，逐步养成教练习惯。只有将教练技术落地到企业管理的实际情景，变成管理者的工作习惯，才能把方法转化为人的能力，最终转化为生产力。
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