------------以上海家化为例
并购是最高层次的资本运作。现在遇到的任何企业家，大的必说：并购。小的必说：被并购。并购真的很火。并购是门技术活，分成：“并购标的选择、并购方案设计、并购融资、并购后管理”四大步骤。每一步都非常关键。我们举一个众人皆知的案例，说一说，并购后管理。
上海家化想必也是万千股民的伤心地。从2013年的56.14元，滑落至如今的26.9元，腰斩。利润在2016年的第一季度大跌33%，扣除天江股权出售后的影响，经营利润下降19%！多可怕的数字。好好的一家企业就这样被“病购”折腾成这个摸样。
一张表格说清楚家化内斗前后发生了什么。
时间
事件
2012年
平安与复星竞争，胜出入主上海家化
2013.5.13
葛文耀发微博曝光与大股东矛盾
2013.9.17
葛文耀突然辞职
2013.10.16
谢文坚空降
2014.1.8
独董辞职
2014.5
王茁被赶出家化
2014.6
王茁诉家化，要求回归
2014.7.10
研发部门核心人员辞职
2014.7.21
电商部门集体辞职
2014.12.23
上海家化原高管收到证监会处罚
2015.6
副总经理辞职
2015.9
王茁胜诉却仅得到6000元月薪
而上海家化的利润、收入也随着管理层的动荡不安，一路下滑。利润增长从两位数、到一位数、再到负两位数。阶梯式下滑。
上海家化利润同比增长率
上海家化收入同比增长
2015年之所以是年末大爆发，是因为出售天江股权获得的非经常性损益，到了2016年1季度，天江损益，利润大跌19%！收入，断崖式下跌！多么好的一家企业呀，怎么会沦落到这个地步！
更悲哀的是，谢文坚首次以上海家化董事长的身份出席公司新品发布会，他表示以后每年家化将举办春、秋两次新品发布。但是，一年后的2016年3月，上海家化却取消了本该在月末举办的春季新品发布，仅在7月底对公司新品进行集中发布。家化公司对外的解释是：为了建立更加灵活的市场反应机制，集中资源提升效率。而且证监会问询各类产品的市场占有率等情况时，家化却以“商业机密”搪塞过去了。一家上市公司，这个能作为山野机密不披露么？肯定是：不好看了！
上海家化的案例，折射出并购中“并购标的选择、并购方案设计、并购融资、并购后管理”四大步骤中最重要的一部分：并购后管理。所有的问题都在投后管理爆发了。
掌控性
协同性
强
弱
强
联合经营
集团板块
弱
产业链整合
财务投资
并购后管理，要考虑的是：并购企业和被并购企业之间的协同性。业务是否可以互补？并购的企业是否要强化对被并购企业的管理？
并购的掌控性问题
并购后的第一个问题就是，并购者要以多深程度参与到被并购企业当中过呢？那么首先就是，并购者和被并购者的经营理念是否一致了。葛文耀以为平安是以财务投资的角色进入的，但是平安开始想将家化打造为平安旗下乃至中国的第一日化品牌（以前就是！），放手给谢文坚。可是不知是谢文坚不行还是内乱后家化元气大伤，还是竞争对手太强，家化利润一年来缩水太快。现在却变成了联合经营！
事情的开端起源于家化的未来应该是怎么样的。
平安希望家化的未来是一个日化专业化品牌，葛文耀希望家化是一个高端奢侈品牌集团。谁错了？都没有错！中国一定要有，也一定会有一个日化专业的品牌。也一定要有，一定会有一个高端的奢侈品品牌集团。但是，家化的未来只有一个。于是战争爆发了。
平安是一个投资集团，他的属性注定了不会将家化打造成一个综合奢侈品品牌。云南白药，平安的手笔，成为了中药牙膏第一股。平安最擅长的就是板块，打造板块，运作一个窄而精致的品牌。
葛文耀是一个企业家。我相信葛文耀的情怀，从葛文耀精致的衣着可以看出，他的品味。他擅长的，不就是打造时尚品牌么？佰草集···一个个品牌都是他一手创造的。他要做成时尚奢侈品，是专长。
于是，一山不容二虎，战争爆发了。平安的投后管理太差了！不论是“小金库”还是“关联交易”，明眼人都知道，欲加之罪何患无辞！并不是说不存在，事实就是事实。但是，将一件事放大到赶走家化功勋的地步，可见是借题发挥。
葛文耀：“家化未来是奢侈品品牌集团！”
平安：“你有小金库！”
葛文耀：“家化未来是奢侈品品牌！”
平安：“你道德有瑕疵！”
葛文耀：“家化未来是奢侈品品牌集团！”
平安：“你关联交易了”
葛文耀：“家化未来是奢侈品品牌集团！”
平安：“你应该下台！”
葛文耀：“我走！还不行么！”
平安：“对不起，我不想奢侈品，我想搞日化！叫，加那啥来着？谢文坚，那叫啥来着？”
谢文坚：“诶！主子，叫聚焦主业！”
于是葛文耀走了。剩下的是血雨腥风的“投后管理”。简直像一场活脱脱的宫斗剧。作为微小股东，我觉得家化本身利用自己的基础，再做大一步，成为日化第一品牌，也不失为一个好事。然而，啼笑皆非的管理层清洗，让人十分扼腕。谢文坚履历丰富，无才？不可能！无德？不可能！水土不服罢了。
任何的并购都会有不适。万向并购承德露露后，承德露露和哇哈哈的距离越来越远，因为管理权之争！有太多太多并购，因为管理理念不符，耽误了企业的发展，并购者像秃鹫一样，把被并购企业吃光了肉，而失败了。
并购很高大上么？的确很高大上。不过转过头来，不就是一个高端的买东西的过程么？如何让并购后出现的“理念冲突”迅速消弭，是未来并购大潮中要确定的事，双方其实是互相选择的过程。并购者到底是野蛮人还是白衣骑士，这个必须弄清楚。入了局想退出，那时候可身不由己了。
业务协同问题
并购者的业务会协同么？大多数并购，都希望双方能够在业务板块上互帮互助。如果当纯是买来了当甩手大爷的，那就是财务投资了。平安和家化，一个金融投资集团，一个日化产品，突然来了一场婚礼碰撞。非常有趣！
平安哺育家化。平安看到家化日渐衰退，也是在热过上的蚂蚁，坐立不安。有一天笔者无意间路过泉州某大酒店，看到了这个图：
看来平安真的发力了，世界上最强的销售员就是保险销售员。平安这是让保险销售员卖家化产品。未来的放量，应该会很大吧？这不就是：大股东销售渠道么。
但是，家化也是投桃报李：出资5亿元，作为有限合伙人参与到平安设立的基金中，为日后并购做准备。5亿元现金！有限合伙人！现在市场行情不好，能够有这么一位土豪拿出弹药支持，也是不枉平安飞了如此多苦心。
并购业务的并购后管理，是不是水很深呢？希望家化在平安的手中只是蛟龙暂时困顿，未来依旧辉煌。
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