协助成长型民营企业一把手
突破人才经营的瓶颈
二、人力资源部门的人力资源管理
下面我们来谈另外一个部分。我把“一把手的人力资源管理”放在最后面来讲，我们先讲一讲简单的部分，不要一上来就挑战最难的。现在讲一讲“人力资源部门的人力资源管理”，怎么样能够有效地改善？
事实上，从2013年写《HR转型突破》到现在，我们HR转型突破中心研究的一个核心问题就是在我们今天探讨的主题之下的一个子命题——为什么人力资源部门变得越来越专业了，但是企业的人力资源工作却依然没有太大的变化和起色？
探讨这个问题呢，再往下分解就是，“人力资源部门的人力资源管理”可以分成两个部分：
1
人力资源战略规划，或者说人力资源部门怎么样把自己的工作重心能够更好地跟战略和业务结合起来。
2
HR部门的建设，也就是很多企业关注的“三支柱”。
问题说到这里呢，心情还是有点儿沉重。虽然每一次我都说，大家不要执着于这个“三支柱”，但现在看来，越来越多的企业对这个“三支柱”的兴趣是越来越浓……回头我们会解析这个问题，我们还是先说一下前面说的这个鱼骨图。如果要把“人力资源部的人力资源管理”进行分解的话，我们要从上面说的两方面进行分解。
01
战略规划
第一个，先谈一谈人力资源的战略规划。
如何做出一份高质量的人力资源战略规划，再细分的话又有两个关键点。
（1）我们怎么样能够去敏锐地捕捉公司的业务和组织的变化，让人力资源的重点工作跟它匹配起来。这是一个非常重要的问题。
首先我们要能够去捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的，有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，只有当我们能够捕捉到这些变化，才能够抓住一些战略性的机会。这里面我觉得有几个方面的变化需要关注，它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。
第一个方面就是公司的产品发生了变化。
我举个例子，比如IBM，其实IBM在上个世纪93年、94年那时候整个公司濒于崩溃，两年连续亏损将近一百亿美金。然后郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整。这个调整就是从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户都认为，卖产品很容易，但是这些产品的整合、软件的整合很难，所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。
郭士纳就发现，那就发现其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整IT解决方案的公司之一，所以他们就做了这样一个转变。那么这就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化，而这个变化传导到整个公司的话，很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的，这就是他们的客户经理：卖产品的销售能力，跟卖解决方案的销售能力是完全不一样的。
所以他们就邀请了一干专家来研究“解决方案”的销售流程，做了最佳实践的萃取和提炼标准化，然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高大家的“解决方案”的销售能力。
这就是一个典型的例子，当公司的业务或者产品和服务发生了变化以后，我们要能够去思考在这个变化背后，对我们的组织和人才建设提出了哪样的要求。
第二个方面就是客户的群体发生了变化。
当客户发生了变化以后，对我们来说也会有一些新的要求，最重要的一点可能还是对我们一线的销售会提出一些新的需求。当然这里面还会有各种各样的情况。我举两个例子。
我们在做培训的时候有一个朋友谈到，他们是做服装的，后来专卖店的定位发生了一些调整。原来是做普通款，现在做的是高端产品。那很显然，这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户的变化。这跟IBM不同，IBM的产品改变了，但它面对的主要客户还是一些大企业的首席信息官。但在这个例子当中，他们的客户就变成了新的消费群体，那么跟这个群体打交道所需要的能力，对店员来说很显然就是不太一样的了。所以后来这位朋友反思说：“其实我们在这个店员的相关能力的提升方面做的是不够啊，他们可能还是用原来的对待客户的方式来对待新的客户，那很显然就是有问题的。”
另外还有一个变化可能是客户的需求发生了变化。例如前段时间在银川的一家企业做研讨，他们的客户原来的订单周期是三个月，现在的订单周期变成了一个月，这就意味着客户的需求发生了很大的变化。那么这个变化倒推到人力资源、倒推到我们组织的工作当中，我们就会发现：
首先，怎么样去加强跨部门的协同？
原来的设计周期可能都得要一个月，而现在客户的订单周期总共只给你一个月，那你应该怎么办？
然后，对销售员的考核也要发生调整。
我们研讨以后认为，销售员要尽可能地去卖标准化的产品。那如果你的考核机制不去做牵引的话，他们可能就会盲目地答应客户的需求，因为他如果是按照销售额去提取奖金，那就会产生这样一个倾向，所以你要做调整，等等。
这些变化就是人力资源工作的机会点。这是第二个方面，就是客户或者客户需求发生了变化。
第三个方面就是组织的地域或者组织的规模发生了变化。
就比如组织扩张带来的需求吧，有的公司原来在一个城市变成在多个城市，要进入到不同的区域、甚至进入到不同的国家去。然后我们要设立总部，马上就会产生总部的定位问题，如何定位来避免总部走向官僚主义，跟一线公司怎么样去协同等等。这个组织的形态发生变化以后、层级发生变化以后，这里面就会有大量的组织和人员建设的需求。
另外一个是公司整体的业务发生了变化，比如说原来的主营业务之外又开辟了一些新业务，那么这个新业务产生以后，在企业当中会面临几个问题：要厘清楚新业务跟老业务间的关系，包括怎么样来为新业务配备合适的人才，原来的老人可能不懂新业务怎么办，如果从外部招聘人员，空降兵短时间不能够融入组织又怎么办？
今年上半年我们跟万科合作的一个组织和商业模式创新的项目就面临这个问题。万科本身也在不断的探索，从原来的住宅变成城市发展配套服务商，那么他们的很多城市公司也都非常愿意去尝试、去开展一些新业务，那么新业务就会发现，老业务的人员过来做新业务，因为对新业务不熟，可能做不起来；从外面招聘的一些人员对新业务熟，但是他在原来组织当中没有人员基础，没有群众基础，所以他调动资源调动不起来，这也不行，那你怎么去解决这个问题？这是很关键的。
还有一个就是，很多企业还是会用一些老业务的管理和评价的方式去对待新业务。其实你在做一些创新业务时，你不可能一上来就能够想清楚它能够贡献多少利润、做多大规模。那你这时候怎么去评价它？北方有一家特别大的集团，我跟他们沟通这个问题。他们说，我们有的业务板块的目标定到说五年以内规模要进入一线梯队，但是公司拼命考核我们的利润，因为对成熟业务都是这样考核的。我说，那这个肯定就是你们的问题啊，你们想要的跟你们考核的是不一致的，最后你想实现你这个业务目标，很显然会困难重重。这就是说，如果公司又开展了新业务，那么怎么样才能够去培育和发展这些新业务，对我们的组织、对我们的绩效和人才管理又会产生哪些新的挑战。
最后一点就是，组织快速扩张时对人员能力提升的需求。比如说快速扩张时，后备梯队的建设、人才的招揽、包括空降兵的融入等等这些方面，其实在企业当中都是会面临很多的挑战的。
所以，这是我们要考虑的，我们要敏锐地去分析，明年或者说2017年公司跟2016年最大的变化在哪里，然后我们围绕这个变化去思考我们人力资源部门的工作，重心或者关键的议题是在哪里。这样，我们才能够把握住业务的需求和关键点，让人力资源部的工作更好地贴近业务、贴近战略。
这是我想跟大家说的做人力资源规划时的第一个关键点，就是你首先不要想我们应该干什么，先看一看组织今年跟去年最大的变化体现在哪里，以它作为源头来分析我们人力资源部工作的议题。
（2）找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。
我在海尔有过一次培训交流，结束时一位人力资源副总经理提出一个问题说：“张首席对我们的工作不是特别满意，因为我们的指标定完以后，到考核的时候，业绩好，我们的分也还不错，业绩不好呢，我们的分还比较高。所以张首席觉得我们的工作没有跟业务紧密地结合起来。”那么怎么来解决这个问题？他说，他们也考虑把这个指标做个调整，将60%的权重全放给那些公司级的经营指标，这样的话就能够跟业务一样忽上忽下了。但他自己也觉得，这个可能是治标不治本。
其实我想，从公司角度的话，真正的需求是人力资源工作怎么样更有力地去支撑公司的业务和战略，驱动这个战略目标的实现，这是很多企业非常头疼的一个问题。所以，我们就要找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。
这个逻辑是有的。讲到这，我们在去年的时候翻译了很多本非常经典的书，包括从讲组织创新和变革的《无边界组织》到最新的《ATD人才管理手册》，到描述未来工作趋势和挑战的《未来的工作》，再有就是我们要说的《重新定义人才》。这本书的逻辑非常简单，就是你要想人力资源工作能够更有力，你就不能撒胡椒面，要能够找到一些驱动战略执行的关键点。
这个关键点是什么呢？
关键点就是我们要识别出我们公司关键的成功要素或者战略性的能力，然后基于这个战略性能力，识别出我们的关键性岗位。
我举两个例子大家就比较明白了。
例子 1
一个例子就是经常讲的这个华为的“少将连长”。 2013年，任正非先生在参加市场部大会的时候提出了“少将连长”这个概念。
这个背景是这样的：
2008年华为的体系建的已经是非常好了，华为这时就提出要授权一线。授权一线持续了五六年的时间，到了2014年的时候就发现，公司业务最重要的一个快速增长点是软件和服务业务的增长，原来的硬件业务的增长已经放缓甚至是趋于负增长了。那么软件和服务业务都是以项目的方式来交付的，而当年华为运作了9000多个项目，项目管理的水平是参差不齐的。很多海外办事处下面挂了很多个项目，管理幅度已经过宽了。一线的同事也提了一个需求，就是我们公司是以奋斗者为本，我们希望公司能够划小经营单位、为我们提供更强的激励，我们做的好，我们希望能够分享到更多的成果。
在这个基础之上，华为就提出一个组织变革的方向，就是打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。前端小型化、特种部队化；后端网络化，能够有效地整合资源、敏捷地支持前端。这个其实也是效仿了美军的作战方式。我们看到美军现在的作战其实很少大规模作战，都是特种小分队去克服一个个具体的难题和项目这种模式。
那么在这个模式之下，任正非就非常敏锐地发现了一个问题，这个问题就是：项目经理，就是一线的这个主管、指挥官就变得非常重要。任正非的讲话里面谈到，在过去传统的管理金字塔这个框架之下，这个一线主管是个非常不起眼的职位，但是在今天我们业务增长的逻辑之下，在今天的这个情景之下，他们面对的是客户的CEO和高管团队，要解决的是一些非常困难的问题。所以，这个岗位的人员配置，必须要加强，通过人才的加强来去推动我们整个组织变革目标的实现。这是他提出少将连长的一个非常重要的逻辑。
在这个基础之上，华为甚至、我看他最新一次讲话谈到要在这个岗位上打破原来以岗定薪这个传统方式，就是要通过激励的手段吸引更多的资深管理者愿意到一线去担任这个项目负责人这个职位。
所以这就是一个非常典型的例子。
例子 2
我们要找到驱动业务发展和组织变革成功的关键点，还包括我们讲了很多次的、大家可能都比较熟悉的“迪斯尼的清洁工”的例子。为什么迪斯尼对清洁工那么重视？他们对清洁工的培训做的是非常细致的。我看到一个报道说，打扫卫生的那个扫帚都是有三种类型的，不同的扫帚适用不同的情况。还包括要特别培训他们拍照的技巧，要掌握十几种高级相机的使用。这个对大多数的清洁工来都是匪夷所思的，那为什么他们要做这个工作呢？
就是因为他们看到，他们自己的战略性能力就是打造独一无二的游客体验，而游客在游园过程当中，对接触点的体验好坏，对于他整个的满意度、体验的话是非常有影响的。那游客在整个游园的过程当中，清洁工就是他们经常求助的对象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，还包括拍照啊等等各个方面。所以迪斯尼敏锐地发现，如果能够去打造一支能够提升客户体验的清洁工队伍，对于它的整个核心能力的建设是非常关键的。
这就是我们谈到的一个关键问题：
第一步，你要能够识别你的公司成功的一些战略性的能力、关键成功要素；
第二步，然后基于这个关键成功要素识别出你的关键岗位；
第三步，再基于这个关键岗位来盘点一下你现有的关键岗位上的人员，他们的岗位胜任度是怎么样的？然后要做一些必要的人员的调整，包括培训发展；
第四步，在这个基础之上还有一个非常重要的工作就是：要针对这些关键岗位和关键人才采取一个差异化的或者倾斜式的激励政策，让这些为公司做出贡献的人员得到相应的回报。
我们可以看到好多公司的奖励政策其实是在逼迫优秀员工离职，因为过于强调内部公平会让很多真正优秀的员工感觉到不公平。这是一个在很多企业非常常见的问题。
在这个逻辑之下，第五步就是我们要重新设定我们人力资源部门的评价指标。我们要把重心放在我们是不是为关键岗位尽快地补充到了优秀的人才、关键岗位空缺率是怎么样的、这些岗位上人员的胜任度是怎么样的等等这些方面。杠杆点上的这些人才队伍的建设对于企业的成败来说是更加重要。
这五个步骤归纳为SHARP模型，因为时间关系我只能这样简单的来说一说。如果有兴趣的朋友，可以买一下这本书，然后仔细的研究一下。这本书的理念、框架和案例都是非常非常棒，而且是非常非常多的优秀企业人力资源管理升级从1.0到2.0版最关键的一个路径就是：我们要识别我们的关键岗位，加强关键岗位的人才的管理。
这是我们谈到的人力资源工作提高有效性的两个部分：
第一个部分就是战略规划。
人力资源的战略规划，或者你的工作重心，怎么样能够去更有力地支撑公司的业务？
这里面有两个关键点：
（1）我们要能够敏锐地把握到公司跟往常的在客户产品组织业务和人员方面的变；
（2）利用SHARP模型来去识别和管理好我们的关健岗位和关键人才。
02
职能建设
第二个部分就是HR职能的建设。
关于这个职能的建设，现在大家关注的一个核心就是三支柱。对于三支柱这个问题，我想我的观点依然是非常明确的。就是，在今天来说，绝大部分的中国企业都不应该把三支柱作为你人力资源职能建设的一个核心。但是有的企业，像华润置地，我给他们做培训的时候，他们也谈到一个问题：逐步探索，在大区层面建立共享中心，把一些基础性的事务工作能够管理起来，这个是非常好的。我觉得这是一个非常明确的方向，就是我们希望能够把基础的工作，通过更有效的方式管理起来，从而让HR团队腾出更多的时间去关注业务，关注客户的需求。但是好多企业对三支柱的理解并没有这么清晰的一个思路。
我想跟很多企业说的一个事实是三支柱在好多公司的实施只有两种最常见的结果：
一种是失败，又撤回到原来的模式；
另外一种做完了以后感觉是鸡肋，弃之可惜嚼之无味。
因为三支柱的实施会有很多的难题。我今天也不是重点讲这个问题只是提醒大家，按照佛学的说法就是著相，不要老是执迷外在的形式，它不是最关键的。最关键的一个重点就是我们怎么样让全体HR的同事们都具备业务伙伴的意识和能力。让大家都能够更好的去理解客户的需求包括更好地理解和了解业务。我想这个可能对于整个人力资源部门的能力打造来说，比做一个形式更重要也更有价值。
当然HR职能建设还有一个问题就是HR管理团队。尤其是规模比较大的部门，我们的人力资源总监包括人力资源部门的经理，或者通俗一点说就是HR部门的一把手是不是具备战略型业务伙伴的意识和能力？这个是最关键的。我今天这个分享讲完了以后可能会让我得罪一些HR的朋友和老板，因为矛头会针对大家，但这个确实也是实在话。一个人力资源部门能不能够成为业务伙伴其实还是取决于领头羊的作用，人力资源部门的负责人想要成为业务伙伴，HRBP，其实还是取决于三大类能力的修炼吧！
第一类修炼是HR部分的修炼。
就是我们的专业能力、专业工具和方法。我原来写这个《HR转型突破》的时候觉得很多HR是有专业但是可能会需要避免掉进这个专业的深井里面去。但这几年下来以后我觉得无论从一些顶尖的企业还是到一些快速成长的企业，HR部门最大的一个短板就是不专业。这是我看到的一个非常普遍的一个现象。
所以这是一个我们要去共同提高的一点：
我们怎么样能够真正的成为一个方法论的专家？
当时，陈伟兄还没有离开万科到滴滴之前，在深圳做过一次论坛，当时他是访谈人，我们几位是嘉宾，来谈这个问题。他就问我们说：你们认为HR部门独一无二的价值是什么？因为我们很多的工作其实别的部门都能干，例如发工资，财务能干；解决纠纷，法律部门能干。
那我们能干什么呢？
我个人的见解是我觉得我们最重要的一个立身之本就是我们是方法论的专家。我们要在人的管理的各个方面，选育用留各个方面，掌握一些行之有效的工具和方法。然后通过这些工具方法帮助或者协助直线经理更好地去完成人力资源管理的工作。
现在好多公司都会有一个非人的说法，说人力资源管理不仅仅是直线经理的事儿，而是应该各个部门都配合。这个说法其实是错误的。应该倒过来说，就是人力资源工作，业务部门要能够把它做好，但也不仅仅是业务部门的事儿，人力资源部门要协助大家更好的去带好团队。于是人力资源部门的一个角色就是你要通过找一些专业的工具和方法为业务领导者们提供有效的帮助，协助他们更高效的去领带好他们的下属。
联系客服
