栏目:谦启观点
作者:苏哲/谦启咨询
行业痛点
依赖资本:高科技初创企业无法实现盈利,以研发技术突破为主,处于投入阶段,需要资本方的资金注入方可实现快速成长,此时往往资本方在投资协议中往往会要求企业做股权激励,与此同时投资协议中还会有对赌协议,就会一定程度上影响股权激励的效果。
研发周期长:实现技术还远远不够,还需要将技术转化成市场产品方可进行销售,这就需要激励对象对企业长期的耐心和信任,最大的挑战就是没有产品去实现盈利的时候,如何让员工坚信手持股权的价值,否则和空头支票并无二异。
管理痛点
工资偏高:高科技企业的员工工资普遍偏高,而且顶尖的人才在市面上通常是年薪+股权的薪酬结构,所以如果股权激励在收益方面设计不到位,吸引力不会很强。
员工价值难评估:初创企业对于员工的价值很难评估,忠诚度、持续成长、历史贡献等都无法估算,为设计股权激励具体分配原则时造成困难。
确定激励对象和激励方法
确定激励对象
对于高科技初创公司而言,能明确确定下来的激励对象屈指可数,随着企业的发展和成长,会有越来越多的核心员工加入进来,所以要给未来留有足够大的空间去进行规划,这时候在激励层级的划分和激励对象的选择上要粗犷一些为好。谦启通过实践咨询,建议分为两层即可。
第一层:高管层
此类人员是公司发展的基石,一般包括了总经理、运营总监、技术总监、产品总监和市场/销售总监,该团队成员的能力和稳定性决定了企业未来的发展,因此这类人需要非常清晰的确定下来。
第二层:核心员工
对于高科技初创公司而言,核心员工多为技术人员和产品研发人员,但是在最初的时候很难将所有激励对象识别出来,没关系,先把能识别出的确定好,不能识别的,就把份额留好,以后再来识别即可。
确定激励方法
除了高管层,核心员工的稳定性和未来价值都难以把握,因此激励方法也应该有所区别,谦启通过实践咨询,提出以下方案。
持股平台股(高管层)
高管层直接在持股平台(多为有限合伙企业)持股,明确其股东的身份,再辅以期权的方式分批发放,加强高管的稳定性和持续成长的动力。
内部股(核心员工)
一直在强调高科技初创公司核心员工的不确定性,让其持有和高管层一样的持股平台股是很不稳妥的做法,因此给予其内部股,即常说的虚拟股权,未来若确保了该员工的稳定性和价值,则可以由内部股转化为持股平台股。
谦启在给非上市公司做股权激励方案的时候,都会对其进行模拟股份公司的设计,如此一来,不论是实股股权还是虚拟股权,都可以用同样的股票来说事儿,唯一不同只不过体现在是否需要工商变更,这样就可以把虚股坐实。
模拟股份公司,有了股本之后,就可以进行总量的分配,本案例中提取20%用作公司做股权激励,有如下三点说明:
内部股和持股平台股是在一个盘子里划分,所以内部股是实股的影射,内部股持有员工表现好,只需做一个工商变更即可转化为持股平台股,对于其他持股平台股的股东不造成任何影响;
内部股对应的实股股权由公司大股东持有,若员工表现好,则由大股东将对应实股股权转让给员工;
做股权激励的总量需要结合大股东持股比例和现有资本方持有比例,大股东要留有足够的股权为将来进一步的股权融资做准备。
确定激励收益之前首先要明确两件事:1. 股价的计算方式;2. 收益的来源。谦启根据实践咨询给出如下意见。
股价的计算方式
当年未引入资本
公司当年股价=去年股价×(1+营业额增长率)
注1:选择营业额增长率是因为当期对于公司最重要的是规模的提升,这个参考值的选取可根据各家公司的实际发展需要进行选择。
注2:由于公司的产品一旦热销,营业额增长可能成倍数提升,为防止股价攀升太快,建议设置每年股价的最高增长率,比如最高增长率不超过100%。
当年引入资本
公司当年股价=去年股价×(1+营业额增长率) ×α
α=1.2 融资金额 5000-10000万元
1.5 融资金额 10000-15000万元
1.8 融资金额 15000-20000万元
2.0 融资金额 20000万元及以上
注:乘以一个和融资金额相关的系数,也是一种额外的奖励,说明公司的运作获得的外界的认可,终究是一件好事情。此时每年股价的增长率的上限可以适当增加,比如不超过200%。
收益的来源
如标题所属,此类企业,将可能会是漫长的无盈利的状态,但是如果不能兑现收益的股权激励如同空头支票,让人拿在手上成为鸡肋一般的存在。恰好此类公司备受资本的青睐,如此一来就可以拿资本的钱来做文章了,用资本方的钱来设计激励收益。
再回到最初的四个痛点,本文分别是如何提供解决思路的:
依赖资本:充分利用资本为员工创造收益,让资本和员工的努力相辅相成,让企业化被动为主动。
研发周期长:设计有立体感的股权激励层次,让股权激励做的让员工能看得到摸得着,以此稳住员工的心性。
工资偏高:该给的工资还是要给,剩下就是比谁家做的股权激励更具有诱惑力,良好的激励收益设计将让企业占据主动。
员工价值难以评估:以内部股的方式便可灵活操作,设计好相应的考核机制和退出机制,企业便可根据员工的表现掌握主动权。
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