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编者按：伴随着中国经济逐渐与世界经济并轨，企业的资金管理在中国已不再是一项即兴发挥的艺术。建立优秀企业资金管理部的基石——应收应付账款的集中管理、高度自动化、财资工作站系统和企业资源管理系统、资金和资本管理的能力、能处理复杂问题的往来银行，以及政府对企业资金集中和外汇交易监管的一致性——这一切在国有企业的司库们看来已变得日益重要。
虽然中国是全球第三大经济体，尤其在现阶段可能是全球最具发展潜力的经济体，但我们的企业将公司资金管理赋予支持公司发展、保有资本和控制风险等关键职能的时间并不太长。全球经济危机的深远影响令全球企业都困惑不已，中国同样受到经济危机的影响，但中国的优势并没有改变。特殊的市场及政治经济环境对国内的司库们提出了更高的要求，近年来，企业资金管理者的角色发生了引人注目的变化。
如今，企业资金管理者角色的演进更多地反映出资金管理已是企业变革的关键驱动力。本期《企业司库》遍访业内具有代表性的资金管理者，带您走入司库梦工厂，去了解资金管理人的角色进阶与转变。
剖析三代司库管理者——从职能到心态的变化
第一代：现金管理部
20世纪九十年代初，随着改革开放的步伐，一大批外资企业入驻中国。他们带来的不仅是先进的生产技术和制造工艺，也引入了高效的组织结构和管理理念。这使资金管理在中国的发展迅速萌发。
随着企业的业务规模的扩大，随着集团旗下子公司的日常交易量的大量增加，集团内外资金往来的频率增加，集团原来使用的资金管理模式缺点就开始显现出来——集团整体贷款水平居高不下，集团旗下分子公司财务上各自为政，部分公司还出现了私设小金库、挪用资金等行为。虽然很多集团企业已经对此有所防范和预估，但是，在实际操作中还是不能有效的防范资金的体外循环。
在集团企业还在未财务部下设立现金管理部的时代，集团财务部负责集团的会计核算、财务管理和资金管理，但落后的管理手段、职责定位的模糊，使得集团账务、单据审批处理流程极为缓慢，还经常有错误发生。
集团企业通过实现资金管理项目来加强集团资金的统一管理，就必须打破完全由财务部管理的模式。我国最初的资金管理普遍是在财务部门之下成立现金管理部，专门负责逐步推广企业的资金管理。
在职能范围上来说，大部分企业的资金管理需求先从管理收支两条线开始，以达成集中结算为目的。就最初的现金管理概念而言，主要是能够将企业的收款集中至某一家银行，便于在单个企业范围内将收入现金流尽可能归集。随后考虑设计付款账户的集中，即所有付款尽可能的集中付出。这在本币范畴内做到不难，在外币支付便迎来了挑战。很多第一代的资金管理者们不得不将重点落在外汇管理的政策上，无论外币对境外付款还是资本金外债等资本项下业务，无不是这代资金管理人的业务之重。
在人员配置上来说，大部分集团企业选择从集团财务部调拨原先负责资金管理的人员，组成现金管理部甚至是财务兼职负责资金运营。可以说，这批从集团财务部调拨的人员是我国最初的司库雏形。实践中，考虑到外汇及收支的集中结算，集团财务部更通常的做法也是交由财务部的应收应付账款部门牵头成立资金部。这也恰恰反映了那个时代，资金管理的重心是以资金调拨来保障公司业务的正常运作为主。
此后，新部门未来的发展让部分现金管理部的负责人的视野从局部走向全局。他们逐渐开始意识到：一个好的资金管理者既是一个财务管理者，更应是一个财务价值的挖掘者和提升者。
但当时资金管理的职能只单纯是现金管理、资金平衡等基础的财务职能，最核心需求是管好收支两条线。
第二代：从“粗放”到“精细”
21世纪以来，伴随着几次金融风暴，越来越多企业意识到资金管理或是现金流的重要性，也激发了资金管理行业的蓬勃发展。资金管理在中国开始由“粗放型管理”向“科学化、精细化管理”转变。
不少外资企业的资金管理人员已经积累了一定的专业知识和技术，开始真正思考什么样的管理模式更适合中国的宏观环境。传统财务部项下的现金管理部这一模式一般适用于企业发展初期，或者是经营规模不大、资金调度不频繁、资金结算流量不大的企业，在这种模式下企业可以通财务部门管理企业财务和现金管理等相关业务。
随着企业的规模不断扩大，企业资金内部调度日趋频繁，企业资金结算流量日益增大。在这种情况下，分散式的现金管理会带来资金流不畅、资金效益低下和融资成本的问题，传统的财务部现金管理模式已经不能满足企业资金管理业务的需求。
资金管理始驱动
在全球财务集中管理的外在驱动因素的影响下，企业逐步意识到资金管理的重要性，企业开始设置独立的资金部门开展资金管理活动。为企业统筹管理现金的流入、流出和内部资金调度。在集团企业会计部旗下设立现金管理部，进行简单的现金核算这一简单的功能已经满足不了日趋扩大的集团企业规模，其资金要求也逐步提高。
从盈余资金向营运资金转变
营运资金是企业资金结构中最具活力的部分，营运资金的运转效率很大程度上决定了企业的生存与发展。从会计角度讲，营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额，构成要素包括现金、有价证券、应收账款、存货等。这些要素的周转速度及资金占有余额直接影响着企业经营效益，又制约着企业的生产经营规模。
在大唐电信集团财务有限公司从事多年企业资金管理工作的张剑向《企业司库》表示，第一代、第二代的司库管理者职能的推进是时代的进步，就企业资金管理的职能转变最鲜明的一点就在于企业资金管理是从盈余资金向营运资金的转变。
当时很多企业在营运资金管理方面存在很多问题，如资金营运能力较低、资金短缺，这些都严重影响到企业的经营效益。当时，由于时代的原因，从企业自身经营方面不断扩大生产规模，需要大量固定资产投资，如果投资管理不好，也会造成营运资金短缺情况。营运资金短缺会制约企业发展规模。而当时的现金管理部还处于解决单一的现金核算以及对盈余资金的简单宽泛的管理中，因此解决好企业营运资金管理中存在的问题，有利于企业财务管理目标的实现。
另外，当时集团企业在信贷资金管理上往往存在误区，缺乏对营运资金管理规划，在不断扩大企业经营的过程中，存在资金的筹集与运用不匹配的现象，一方面大量使用借款，另一方面没有合理安排营运资金的使用时间和使用需求量，使信贷资金在某一时点上闲置。这样会降低信贷资金使用效率，加大企业资金成本，使企业增加财务风险。
前爱立信全球资金经理、现亚桥咨询总监李燕在谈到一代、二代司库职能变化时对《企业司库》强调，“随着贸易和投资全球化以及金融市场和金融工具的爆炸性增长，司库的职能从简单的资金收支和流动性职能，拓展到了外汇风险、贸易风险、投资风险、交易对手风险等等风险管理方面。此外，专注于资本结构优化、投融资的结构、手段、渠道和期限多元化、全球运营的标准化和透明度。”
当然，做好这一系列的高级职能还需要更多的经验、技术、人才乃至政策的支持，这就给第三代资金管理者，也就是未来的“大司库”发出更大的挑战。
第三代：大视角成就大司库
集团企业逐步认识到，实施资金的高度集中管理是企业集团进行资金管理的有效手段，通过资金集中管理可实现整个集团范围内的增收节支，提高资金使用效率，降低资金使用成本，防范金融风险。不同特点的企业资金管理人尝试选择统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心和财务公司等不同的模式作为资金集中管理的实现手段。其中，结算中心和财务公司是实现资金集中管理模式的主流，从他们的发展状况可以折射出我国企业集团资金集中管理的发展程度。
大司库远不止财务职能
1987 年，中国人民银行批设第一家东风汽车工业财务公司，标志着财务公司在中国诞生。1996 年，中国人民银行出台了《企业集团财务公司管理暂行办法》，第一次对财务公司的机构设立、业务范围、监督管理、市场退出等以专门法规的形式进行了规范，特别是针对财务公司对资本市场的参与进行了严格限制。之后又有多部有关财务公司规范发展的法规出台，监管部门对财务公司的功能定位、业务范围和监管政策不断调整，使得财务公司明确了发展方向，从此迅速发展，整体实力不断壮大。
鉴于财务公司与结算中心两个模式各有优势，一些企业集团同时设立了财务公司与结算中心，使两者优势互补，这样既强化了资金集中管理的力度又充分发挥了对外融资作用。
在结算中心内，资金所有权不变，结算中心只是负责监督各成员单位按预算控制资金支出，结算中心内部有偿调剂资金余缺。结算中心的成立改变了中国石油曾经账户林立、资金分散的状态，提高了资金使用效率。财务公司是企业的“内部银行”，具有结算中心所不具备的作用：既可以作为结算中心协助集团总部管理账户和进行资金结算，也可以跨区域甚至跨国开展相关业务；既可以管理内部资金，也可以对外投资、融资和信贷。
而作为金融机构和独立法人，财务公司既有商业银行一样的中介职能，又有超越商业银行的混业经营优势，在货币市场、资本市场、银行间市场、交易所市场等各类金融市场为集团公司进行资金集中管理和调剂。依托财务公司这个平台，集团企业实现了内部封闭结算。境内外企业通过在财务公司开立在岸/ 离岸账户，借助外汇资金池，集团实现了对全球几十个国家、上千个账户的外汇资金进行归集和集中管理。
有着十余年工作经验的天津渤海集团财务有限责任公司的张延博告诉《企业司库》，“财务公司的结算职能在弱化，管理和金融职能在强化。以前，一些财务公司按照银行的模式设立，有专门的结算柜台，结算部门称为财务公司最大的部室，后来采用了联动模式，将结算放在银行，省去了很多人力物力，结算的效率和安全也大大提高。”与时俱进的技术省去了很多原来颇为繁复的步骤，除了提高效率的同时，资管从业人也感受到了时代与技术带来的便利。
财务公司与结算中心的设立大大推进了我国司库体系的成熟度，现代化的管理观念以及时代的更迭让我国的金融市场政策开放，也让处于这个时代的司库管理者需要掌握更多管理职能——控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造的同时，利用日益开放的金融市场，实现全球化企业资金管理的高度集中，从而上升到战略层面。除了职能和心态，政策的开放以及技术的革新也对这个企业的资金操作人提出了更高的要求。
国投财务公司的韩娟向《企业司库》表示，“资金管理的职能越来越丰富。资金管理的职能已经不再单纯是现金管理、资金平衡、流动性管理等基础的财务职能，正逐步拓展到融资管理、利率和汇率等风险管理、外汇交易、技术和渠道、银行关系管理等全方位的财务管理功能，甚至可能会引领财务管理方式的转变，资金管理的价值正在不断提升财务管理的价值。另外，资金管理的地位越来越重要。资金管理涉及支付结算、流动性平衡、外部融资、风险管理、外汇交易等多种功能，资金管理的效果直接影响着企业经营的效率，资金管理的地位正日益变得重要。最后资金管理的视野越来越开阔。随着集团国际化发展的进程加快，资金管理者的视野已经从布局走向全局，从境内走向全球，从本币走向多币种。一个好的资金管理者既是一个财务管理者，更应是一个财务价值的挖掘者和提升者。”
自贸区的司库之变
全球经济一体化的今天，包括世界500 强在内的大量知名跨国公司已经走进了中国，中国已经成为世界重要的生产和研发基地，相应的国际资金也大量涌入了中国。同时随着我国综合国力的增强和企业竞争力的提升，越来越多的中国企业也逐步走出国门，到海外市场参与国际竞争。随着全球化的不断深入，企业集团的各项业务已经没有国际界限。
许多企业在专业化发展的基础上开始实施多元化战略。在这种情况下，资金资本的跨境流动利益增多，跨境公司对资金的管理逐步上升到全球现金管理的阶段。
2013年12月初，《中国人民银行关于金融支持中国（上海）自由贸易试验区建设的意见》出台。其中，第四部分为：扩大人民币跨境使用第（十六）条：区内企业可根据自身经营需要，开展集团内双向人民币资金池业务，为其境内外关联企业提供经常项下集中收付业务。此项意见出台，为集团开展双向人民币资金池业务提供了依据。跨境双向人民币资金池，就是企业以自贸区内账户为主账户，实现境内人民币资金池与境外人民币资金池内资金的双向流通。企业境外账户的人民币资金可以直接划转到区内账户的这个资金池内，外汇资金也可以先在新加坡等地兑换成人民币，再划转到资金池内。
作为跨国企业在境内外实体间调拨资金的有效方法，跨境双向人民币资金池业务能够帮助企业将境内外业务的营运资金通过资金池的方式进行归集整合，甚至与全球资金池自动链接，这为企业的资金运营提供了极大的便捷和透明度，有助于企业进一步优化流动资金管理。
然而，对跨国公司来说，司库最重要的还是风险控制。政策的开放、上海自贸区的设立都让企业资金掌舵人开始把目光投向规避风险；随着金融市场的发展，跨国公司需要有专门的职能部门专注于汇率、利率、大宗商品、原材料价格的波动对企业财务状况的影响，同时考虑现金资产的投资增值，交易对手方的风险控制等……这无形之中又提升了对司库的挑战。
风险！风险！
对于放眼全球的大司库来说，汇率、利率风险是首要考虑的问题。张剑认为，“人民币汇率双幅波动下，对于资金池的本外币资金配比的压力较大。这意味着，需要加强对于国际金融形势与国内经济形势的关注与判断。利率市场化，对于资金管理者来说，增加国内、国际两个市场的的融资能力刻不容缓。”
而李燕则认为，“主权国家政治风险、地缘政治，以及对各个国家法规法律的准确解读也是很大的挑战。跟业务部门的配合和责权分工也是需要深入研究的问题，既要支持业务的拓展也要对潜在的风险有清晰的判断和预案。资金管理者需要具有更开阔的视野涉猎法律税务业务模式的多个方面，需更多的借鉴各方的知识和经验。制度和系统以及工作方法的建设比某一个人或团队更重要。因为全球化经营，任何单一个体或团队的过往经验都是不足够的。”
但总结起来我们也能明确地知道，当下司库存在的问题——知识的快速淘汰和专业技能的严重匮乏。要知道资金管理的职能和功能都在不断丰富和深化，要求资金管理者具备快速学习和应用的能力，并且需要多领域学习，快速转变为多面人才；外汇交易、风险管理等对专业技能要求高，大部分资金管理者缺乏这方面的专业技能，尤其是实战经验。
另外如何选择最适合企业发展模式的司库管理模式也是当务之急。企业发展路径和战略不尽相同，如何在多样的资金管理模式中选择最适合自己企业特点的管理模式，并且能显著提升管理效率，这是一个课题。
司库的“创新”
熊彼特有一句名言：企业家的实质是创新。而资金管理是直接涉及到企业命脉的工作，对于企业的资金管理策略的创新方面必须有自己的理解。当下环境和技术的日新月异，没有点创新精神的资金管理岂能被称为合格的司库。
张延博对资金管理的“创新”显然有独到的理解，“就如我国的经济体制一样，开始搞计划经济，后来发现计划经济存在很多弊端，不符合国情，于是改为市场经济，当然市场经济也存在一些弊端，但是相对计划经济，有利的一面更多一些。资金管理的最早模式收支两条线就如计划经济，企业资金使用时需要上报集团或财务公司，集团或财务公司审批后进行下拨。市场环境下，计划跟不上变化，如果成员企业的业务量大、用款种类繁多，财务公司的审批多流于形式，有的甚至不审批，成员企业需要资金就下拨，收支两条线的管理职能形同虚设。而且存在不能支付和重复支付的风险。举个例子，随着技术的进步，银行推出了联动模式，企业现金流充裕时存到财务公司账户，企业缺钱时，按企业需求银行系统自动下拨制至企业账户，前提是企业的用款小于其在财务公司的存款。充分体现了‘存款自愿、取款自由’的金融原则。对这个模式，很多人反对，认为没有计划，存量资金不好把握。我认为，这种模式下，财务公司也可以要求企业上报用款计划，只是集团和财务公司没有必要像收支两条线模式一样去按照企业的计划去划款，而是需要定期抽查企业的用款计划上报情况和执行情况就可以了，对于做的不好的企业予以适当的警示和处罚。如果集团是一个强势的集团，即便采用联动模式也可以很好地管理资金，如果集团是一个弱势集团，收支两条线的模式根本就推行不下去，所以联动模式也是一个最好的选择。”
技术改变司库
“原先资金管理者的许多基本工作，诸如支付处理，现金归集等如今已经自动化，很多新型的资金管理系统可以完全自动地处理所有标准的、日常的财资业务处理，资金管理系统也已经是许多大型企业的标配。我们不妨想象一下，未来资金管理者的工作完全剔除手动、完全自动化。但目前司库的现状是：资金管理领域的系统自动化还远没有上文描述的那样普及，银企直连等成熟的技术还没有发挥最大的效用；大数据管理难以普及，数据的搜集、筛选、分析、自动化处理还处于较为低级的层面，难以发挥对决策的高效支持作用；技术提供商对于资金管理业务的理解难以与企业需求高度契合。未来的趋势是：不论是支付结算、资金池运作，还是外汇交易、风险管理等都高度依赖信息技术系统，管理的高效也来自于对数据的深度发掘和分析，‘以客户为中心’也要求有一套完善的客户关系管理系统，以及时了解客户的需求、与客户的接触点、客户的体验感受等。未来，技术在不断变革，对于资金管理的支持也需要持续加强。但是同时，由于多系统和多技术的交叉影响，风险的防范日益变得复杂和难以管控，这也是不得不面对的一个难题。”张延博如是说。
近二十几年来，伴随着经济全球化进程，众多世界级企业集团实施了跨国经营战略，并获得了极大的发展。通过借助先进的信息技术、通讯手段和金融体系，司库管理发展了更多新职能，成为企业集团重要的管理内容，它能支持企业集团全球化战略的顺利实现，并为企业集团价值增值和价值最大化的战略目标服务。
文章来源：企业司库
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