导语：
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01财务价值观固化
一般而言企业战略发展重点都是公司在不同发展阶段最重要的事情，相应的财务战略重点或财务价值观就必须全力支持与匹配，财务部门只有成为最好的业务伙伴才会有自己的权威与影响力。道理显而易见，大家都不会反对，但实际工作中往往容易走偏而引起很多不必要的冲突。
1.利润观。
所有教科书都定义企业是一个以盈利为目的商业组织，财务人认为企业就是要赚钱，不赚钱的企业就不是好企业，从长期来看当然是对的。但是每一家企业都要经历诞生、成长、成熟、衰落的发展过程，不同发展阶段肯定有不同的发展重点与经营核心，并不是每一阶段都必须以利润及现金流为核心价值观的：企业初创阶段，企业最主要的是产品尽快打磨上市成功，研发技术支出是财务资源投放的重点，这阶段必须是产品技术为导向的价值观，试错及亏损是正常的；企业成长阶段，业务规模及市场份额是重中之重，渠道品牌投放是重点，这阶段必须是营销与规模导向的价值观；企业成熟阶段，利润及现金流是重心，企业要在行业景气度结束之前实现利润及现金流回报的最大化，这阶段必然是利润导向的价值观；企业衰退阶段，业务重组关停并转并回收现金是重心，这时期企业必须是回收所有投资本钱即回收现金为主的价值观。
2.资源观。
企业是一个吸引、整合、运营资源的价值增值组织，但资源绝不只是一部分资产负债表内左边栏内的资产。财务管理的资源应至少包括：表内资产与表外资产、有形与无形资产、企业资产与社会资产、经济资产与政策资产等全方位的范畴，财务部门应是企业资源的整合者、重构者、管理者。我特别推荐这个包含了企业核心财务逻辑的基本公式：资产=资本+资金，资产涉及规模结构、稀缺性、流动性、盈利能力及定价权，重点要关注它的赚钱能力，要让公司是赚钱的；资本涉及公司控制力、回报率及市值，重点关注公司是否值钱；资金涉及规模、期限及成本，重点关注公司公司时刻不缺钱或不缺低成本的钱。财务部门要打开眼界开拓视野，不要只是盯住企业资金的运营管理，还必须是企业全口径表内外资本及资源的管理者。
3.产融观。
现在很多企业将“产业+金融”视为未来转型发展的方向，即产业完成“0到1”的科技化，业务运营完成“1-100”的工业化，金融完成”100到100万倍“的市值资本化。产融结合一般有两种玩法：一是以”产“为主，则企业必须一切以提升资产价值为核心，主要是靠产业经营赚钱，以金融为助力抢占高价值的稀缺产业资源；二是以”融“为主，则企业一切以”流动性或现金流“为核心，一切资产或股份的持有都是以增值转让为目的，主要靠资本资金运作赚钱，类似金融控股公司玩法。显然，今天中国企业还是要走第一条道路为主，财务老总们要时刻提醒管理层聚焦主业做自己最擅长的业务，千万不要走偏了方向，否则结局会很惨。今天的GE已经成为一个产融结合方面的反面案例，其产业不像产业公司、其金融不像金融企业，已经成为美国资本市场的“弃儿”，百年GE在2018年居然被剔除道琼斯工业指数股之外，令人叹息。
02战略财务缺失
大部分财务人员认为战略规划与制定都是老板及高层领导的事，财务部门主要是提供
一些模型及数据测算，再有就是做些风险提示及资源准备而已。战略是一家企业的GPS指南针，其实很多最有价值信息都来自包括财务人员在内的一线基层员工，它需要在公司内部经过几上几下的深入讨论并不断试错才行的，战略是全体员工都要参与的事情。财务部门掌管着公司最重要的战略资源---钱及信息---的优化配置并承担着对公司各利益相关者投入产出回报的底线责任，那么财务老总们还有哪些功课要做呢？
1.要简要了解当下社会主流思潮、行业与市场认知、顾客心智及公司业务定位逻辑等的来龙去
脉，它是公司制定正确战略的必要条件。利润是正确的市场认知与战略认知的变现，现金是
确的顾客认知及心智模式的变现。如今天的中国是一个个性英雄主义（年轻人）及新保守主
浪潮（中产阶级）并存的时代，产品情感需求方面很重视精致、时尚、简洁、传统、伦理及
序；今天是一个性价比与质价比价值观并存的新商业时代，所有公司都必须高度关注那些有
能引领未来大趋势的小潮流。一般而言，产品战略是公司战略的重点，它是公司提供给用户的
一个综合解决方案，一定是当时社会主流思潮及消费者情感理念等的载体之一。在这样的商业
环境里，企业产品如何定位才能符合社会主流思潮并匹配外部环境、顾客心智模式而成功呢？
苹果及优衣库便是方面成功的例证，苹果的所有产品简洁、精致、大方，接近艺术品的感觉，
优衣库则是优质、平价、时尚、潮流、优雅、品味、高逼格的代名词，他们的产品能够让用户
怦然心动然后让用户快速行动。财务人员可以不是这方面的专家，但必须有这样的宽广视野与
思维逻辑去参与业务伙伴们的讨论交流，才能赢得他们的信任与尊重。
2.外部世界的风云变幻要大致了然于胸，包括产业格局、行业市场、财税政策、对手伙伴、黑
天鹅与灰犀牛等，它们或是制定公司战略的有利因素或是影响公司战略的约束条件。尤其是与
财务职能高度相关的国家金融政策、财税政策、及银行产业授信政策、资本市场政策这些“知
彼“的工作一定是财务人最基础的功课之一，它对中国企业制定战略的影响是非常大的。中国
是一个政府占有大量资源且影响力巨大的经济体，它的政策取向在一定程度上会影响公司赛道
的选择，或一些重要关键项目的去留。有人说方向与决策的失误是公司最大的失误，所谓”选
择大于努力“就是讲的这个道理。
3.内部组织核心优势的正确认知与培育打造，包括产业结构、商业模式、竞争策略、核心能
力、组织结构、激励机制、管理体制等。假设外部商机来了且我们也正确预知到了，但公司必
须有抓住机会的核心能力才能取得成功。公司如果能清醒认识到自己的核心能力及差距，当然
公司资源配置的准确率就越高，公司就越容易成功。因此，财务部门要高度关注公司核心能力
的培育及打造，它永远是公司资源配置的重中之重，我把它理解为公司核心能力财务。
03 报表主义迷幻
财务部门的产品主要是报表及数据，而且这些数据大都是按照国家财务通则及会计准则
加工改造后形成的。它与业务部门的原始业务数据是有差异的，二者不能相互代替且必须结合起来使用。因此，很多大企业内部都有财务会计与管理会计体系的分设，但大多数中小企业就很难做到这样精细化分工管理。
1.就财务数据论财务数据。喜欢同比环比预算比，但往往是知其然而不知其所以然，总是很难
向业务伙伴讲清楚经营绩效偏差的原因，也很少给他们提供务实可行的管理建议。多源数据是
财务部门的原材料，财务老总们必须当好厨师及时输出多为视角的管理报告，才能让数据产生
决策价值。当好厨师的前提条件是财务部门必须具有优秀的多维数据解析与建模能力，显然绝
大多数企业财务团队在这方面欠账是很严重的。
2.重表内数据轻表外信息。我们最喜欢用三张财报表内的财务数据做经营分析汇报并视之为理
所当然的事，很少关注外部宏观经济数据、资本及金融市场数据、标杆对手数据、公司客户及
合作伙伴数据等等的融合运用及分析 ，从而让业务部门觉得财务分析结论可信度存疑或大打
折扣，常常造成一些不必要的误会与争吵。
3.利益相关者财务报告缺失。目前三张财务报表主要是基于企业股东出资人及经营团队制定
的，反映的也主要是这两大主体的经营信息。其实每一家企业至少有五个核心利益相关者且都
有自己的利益诉求，财务部门应该全面准确做出相关的经营评价及汇报，否则就是“缺腿的财
务报告”：用户关注高价值，员工关注高收入，政府关注高税收，伙伴关注高订单，股东
关注高回报，这五大目标各自达成率如何？有哪些亮点与暗点，下阶段如何改善？企业是一个
微观的生态系统，必须做到大家互利共赢才能可持续发展下去。遗憾的是大部分企业财务部门
至今没有标准化格式化的用户财务、伙伴财务、政府财务及员工财务报告。
04 平衡计分卡失衡
大家都熟知美国哈佛商学院卡普兰教授的平衡计分卡管理工具，它几乎被全球所有大中
型企业广泛采用。它与企业财务部门的报告内容及格式高度相关，但也存在明显的缺失：
1.财务维度指标限于公司产品维度的收入，净利润及现金流数据，一直缺乏公司资本维度的利
益相关者投资回报率等核心财务数据（一般最关注的也只是归母净利润，小股东净利润只是一
个被动产生的指标而已，很少被提及的），如产品链伙伴、政府、银行、员工等，它是大股东
至上主义文化及“内部人控制”导向的体现。
2.缺少非财务维度的核心经营过程指标，如品牌力、员工满意度、政府关系、社会责任度等，
这些最重要的过程指标往往决定了公司未来的财务绩效，一定是公司上下必须高度关注的战略
级过程指标。
3.没有企业风险维度的任何指标，容易误导管理层对企业风险状况的忽视，今后财务报告里一
定要补上这一块信息。偏差即风险、异常即风险，企业应形成持续关注与追问异常数据的文
化。当下风险管理能力已经成为很多优秀企业的一项核心竞争力，CFO们应该主动履行起CRO
（首席风险官）的职责来。
05 核心关注点偏差
一般企业财务团队都是围绕账、表、钱、税开展工作，日常关注点大都聚焦在传统
财会领域，容易造成以下核心关注点失焦：
1.企业中长期财务目标的滚动更新，包括资产负债规模结构、收入利润现金流目标修正、财务
目标与业务目标的联动更新等。它是企业财务战略的核心内容，也是企业战略目标在财务领域
的落地载体，它体现了企业业务运营与财务管理深度融合的管理文化导向。
2.企业每年(月、旬、周)业务计划达成情况及对应的具体业务策略有效性验证复盘，如生产计
划、采购计划、定价政策、补贴策略、渠道政策等是否符合市场竞争需要？与竞争对手差异是
什么？外部环境变了企业如何以变应变？年初的各项策略分别要做哪些微调？……等等，财务
老总们要多从运营数据及财务数据匹配度角度做深度分析并积极建言献策，那才是最好的财务
赋能型业务伙伴。
3.多视角关注企业的关键成功要素，包括如何开源节流，如何整合资源并安排资本结构，如何
管好未来预期等，要建立系统的财务经营观而非只是传统的事后财务管理而已：其一是以业务
视角去测评分析项目或业务的价值贡献；其二是以风险视角去看项目的风险及成本计量，尤其
是要高度关注企业的各类隐性成本、内部控制成本、资本成本及税务成本等 ；其三是从法律
及合规视角去看如何管控风险，让收入能够覆盖所有风险成本。财务部门从以上三者结合提出
的问题与建议才是相对全面的，它类似美国战略管理大师波特教授讲的“企业运营配称型财
务”，它是优秀企业财务的成功秘诀之一。
06 机械思维局限
财务职业是一个最讲究制度、合规的行当，它很容易造成财务人固执、过分谨慎、保
守、呆板的职业特性及警察法官型工作风格，常给业务部门造成很多困惑。
1.以会计准则标准数据汇报公司经营情况，却难以还原数据背后的真实业务场景。有的业务老
总和我讲，我做完这类业务自己算账是很清楚的，但财务部的报告我就是听不懂。报表的格式
与内容如工厂机器一样，在不断固化与局限我们财务人的思维，有时候甚至是报表在指挥或驱
使我们，报表逐渐成为主角而人在配角化。这是非常危险的趋势，否则财务部门会日趋边缘
化。
2.主要按月季年的自然时间周期汇报业务经营情况，较少按照产业或产品的自然经营周期去分
析解读真实原始的业务信息，从而容易造成绩效评价方面的偏差，更容易引起外部财务信息使
用者的误读误用。显然，企业需要建立强大的管理会计体系，才能将专业的普通话改成业务的
方言。
3.日常经营实务侧重经营者产品利润率、轻视出资人视角的资本回报率指标分析。净利润率一
般是一个业务经营结果指标，一般很少考虑投资成本的。资本回报率（ROE）指标则既关心产
出也关心投入，是一个基于股东出资人视角的衡量企业价值创造指标，二者都重要不可偏废。
07 小结：传统财务职能急需完善之处
1.财务价值观固化
2.战略财务缺失
3.报表主义迷幻
4.平衡计分卡失衡
5.核心关注点偏差
6.机械思维局限
以上只是“小材大做”作者一家之言，朋友们认同吗？如何找到解决之道则是一个更大的话题，看来我们还有很多功课要补。今天就不展开了，欢迎大家一起深度交流探讨。
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