要让团队成为实现组织绩效的最强杠杆，没有给力的领导者怎么行？
我们常常说到组织结构，也看似很认真的对待组织结构，但是大多数管理者并没有真正意识到当我们处在组织结构上的这个位置的时候，我们的“本分”是什么？身为管理者，我们最大的“本分”并不是埋头把自己手上的活干好，而是要用好团队内的每一个人。
当我们的角色由专家转向管理者的时候，我们要清醒的意识到这一点：我们已经不能像过去一样只要埋头苦干就可以了，我对每一个跟在我身后的人，都肩负责任！而只有通过他们，我才有可能实现组织绩效的倍增！
什么是管理者手中最强大的杠杆？是团队，只有团队才能实现绩效的倍增！
举例来说，我自己的业务能力可以让我每个月的个人绩效拿100分，但是如果团队中其它6人只能拿20分，总分也不过区区220；当我把焦点放在团队身上时，就算我自己的个人绩效只拿到80分，但是团队中每个人都可以提升到60分，团队的绩效总分也可以高达440分，这是倍增。
团队成员可能真的没有你优秀，可是如果你连不如你的人都还用不好，又怎么可能用好比你更优秀的人呢？
用好团队中的成员，我们首先要认清楚自己的角色，我们在团队中是教练、是领导、是绩效伙伴、是模范者、是行动者......。
当然，我们身为不同层级的管理者可能每个角色的比例会有不同，但是都会多多少少囊括各个角色的内容。
01教练
当我们把自己定位成一个管理者的时候，我们就对团队中每一个人的成长负有责任，员工的素质低下不是我们的责任，但是不能提高他的素质是我们的责任。
每一个人都是一座宝藏，凡是跟随我们的人，我们都有责任去把他们的宝藏开发出来，但是不是每个管理者都会有那样的胸襟。我们常常看到这样一种现象，管理者抱怨员工能力低下，自己浪费了不少的时间去教，可是效果不好，于是管理者又把这些活揽了回来，宁愿自己做也不愿意再给员工机会。
管理者是否有教练角色的认知，我们可以这样自我验证一下，当员工能力低下时，我们在旁边看着着急上火时，能不能忍住把工作揽回来的冲动？我们能不能给他责任，将工作当作锻炼他的道场？
员工花费数年青春跟着管理者一起打拼，不管钱挣得多还是少，重要的是员工有没有从中获得成长，他的知识、技能、工作能力有没有获得提升，如果没有，我们作为管理者就是失败的。
02领导者
“火车跑得快，全靠车头带”，领导者决定团队的一切，领导者的思维方式决定团队的思维方式，领导者的风格决定团队的风格，领导者成长的速度决定团队成长的速度……
当员工还是小棉羊的时候，我们不要去抱怨，因为他是不是棉羊并不是最重要的，重要的是我们自己有没有成为狮子，“一头狮子领导的一群羊可以打败一头羊领导的狮子”。
搞好一个组织需要团队中每一个人的努力，但是破坏一个组织只要一个人就可以，这个人就是这个组织的领导者。一个团队的工作没有成效，不要去怪某一个员工，只能怪这个组织的领导。一家公司不盈利，要裁掉的并不是员工，而是这家公司的CEO。
03绩效伙伴
绩效伙伴的意思是你的绩效要依赖于他们，他们的绩效也要依赖于你，两者是相互依存的关系；伙伴的意思是你们之间是平等的，并不存在由你来发号施令，而他没有发言权；管理者要通过平等的对话与员工建立关系，帮助和支持他的成长，而不是指责和批评他。
建立伙伴关系，需要我们能够发现员工的优势，将他们的优势发挥出来，实现团队成员之间的优势搭配。当团队中每一个人的优势都能发挥出来了，不仅仅是他自己从工作中获得成就感，同时也将组织的绩效带上了一个新的平台。
绩效伙伴也并不等于不建立制度，没有规则。一个成功的企业离不开科学的预测、正确的决策和有效的监督。而这需要管理者与员工共同维护，才有可能实现双方的共同目标——达成绩效。
04模范者
领导者有不同的类型，但是共同点都是要从领导自己出发。当我们不能领导自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。
优秀的管理者，千万要先把自己管理好，管理好自己的时间、金钱、行为、情绪……；管理好自己，就是自律，当我们足够自律的时候，我们就会发现我们的团队也会越来越自律。
当我们足够自律，我们的成长速度才能跟上企业发展的速度！
05行动者
当我们处在管理岗位时，我们对责任的承担并不是通过口头的表达：“我负责”就可以，责任的真正含义是指我要做什么行动，并为行动的结果负责。
比如说你作为销售团队的管理者，你想要提升业绩，你需要做什么？你清楚你要完成绩效，需要将团队中所有的人动员起来。那么要怎么动员员工呢？将员工动员起来以后，要怎么支持员工做客户分析、产品分析呢？当你从人员、产品、客户三个维度进行分析，才有可能制定出切实可行的行动计划，才有可能明确团队及各岗位员工的责职，严格执行工作标准，认真履行岗位职责，最终达成绩效。
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