由心理医生、全科医生等组成的罗湖家庭医生团队上门为患者提供服务。
▲罗湖的各个社康中心已经成为不少市民看病首选。
“罗湖区一方面加大了财政投入，另一方面搭建了‘医共体’，整合了全区公立医院的资源，理念上从‘保治疗’转向‘保健康’，立足早预防，让居民少生病、早治疗，年终节省下的钱一部分用于加强建设，另一部分用于奖励医生，患者、医生、医院、医保都从中受益。”今年全国两会上，全国人大代表、中国工程院院士钟南山对罗湖医改作出上述表示。
2015年8月，深圳市罗湖区整合5家区属医院和35家社康中心成立唯一法人的医院集团，建立区域医共体。罗湖区委书记贺海涛表示，罗湖对于医改是“有求必应，无求也应”。区长聂新平也表示，“要让你们找不到改革不成功的理由。”在区委区政府的全力支持下，经过一年多努力，致力于构建以人民健康为中心的区域医疗卫生服务共同体，探索让居民少生病、少住院、少负担的罗湖医改，已成为全国医改的“标杆”。
今年以来，国务院医改办、广东省明确提出要在全国、全省城市推广罗湖改革经验。深圳市政府2017年工作报告提出，今年全市各区将组建10家以上基层医疗集团。
三个共同体是改革基础
“罗湖医改的主要思路是构建了三个共同体。一是责任共同体，即建立现代医院管理制度，组建罗湖医院集团；二是利益共同体，重构医保激励机制，探索医保支付方式改革；三是健康共同体，高度融合医疗与公共卫生资源，做强做实社康中心。”罗湖区卫计局党委书记、局长郑理光如是说。
责任共同体，就是落实政府主体责任，凸显办医公益性。罗湖成立了以区委书记为组长的医改专项领导小组，统筹推进全区医改。区长兼任医院集团理事长，构建协调统一的政府办医决策机制。按照“以事定费、专项补助、购买服务”原则，切实落实保障责任。为了落实医院集团自主权，罗湖成立理事会，实行管办分开，建立法人治理结构，实行理事会领导下的集团院长负责制，区政府履行出资人职责，委托理事会履行决策权和管理权，监事会负责监督。区卫生计生局专注行业监管。
利益共同体则是组建医院集团，优化资源配置。罗湖医院集团统管区属5家医院和35家社康中心，合并了集团内各种“同类项”资源，成立影像诊断、医学检验、信息、消毒供应、健康管理、物流配送六大资源共享中心，成立社康管理、人力资源、财务、科教、质控、综合管理六大管理中心。集中管理行政后勤事务。罗湖推行“总额管理，结余留用、合理超支分担”医保支付方式改革，探索医保从“住院保险”向“健康保险”转变。集团必须做好健康管理，让群众少生病、少住院，才能多盈利，医务人员待遇才能增长，实现政府、医院、医生、患者的利益诉求一致。
健康共同体则是做强社康中心，推进家庭医生签约以及医养融合服务。据悉，2016年罗湖区政府财政预算卫生经费投入7.42亿，比2015年增长25.12%。社康中心预算投入2.02亿，占卫生总投入的27.2%。
做实社康服务抓住民心
罗湖区翠华社康中心主任许瑞英表示，自医改推行以来，社康中心的门诊量增长明显。社区工作站也积极支持社康中心走进社区开办健康讲座及义诊等活动，进一步拉近了居民与社康的距离。据统计，2016年，全区社康中心诊疗量达295.8万人次，同比增长30.6%，占全区诊疗量的58.1%，较改革前增长42.5%。其中集团属社康中心诊疗量154.76万人次，同比增长94.58%。家庭医生签约服务对象由8.8万人增加至45万多人，增长411%。集团社康中心医务人员的薪酬待遇提高30%。
医疗是最重要的民生问题之一，只有解决了“看病难、看病贵”，才能真正抓住民心。罗湖公立医疗改革的重要一环就是将医疗资源下沉到社康，让老百姓在家门口就能享受到优质医疗服务。为了提升硬件水平，罗湖设立了8个规模在2000平方米以上的一类社康中心。罗湖还为社康完善了设备配置，统一社康中心和医院药品目录，并开出30万元年薪向全国招聘全科医生100人。此外，罗湖医院集团的89名专科医生转岗为全科医生，并引入2名澳大利亚全科医生。对上转病人，罗湖实行“一免三优先”（免挂号费，优先预约专家门诊、安排辅助检查、安排住院）服务。
为向签约家庭医生的市民提供优质服务，罗湖组建了195支由全科医生、专科医生、护理骨干、公共卫生人员为基本构成，外加营养师、心理咨询师、健康管理师等的家庭医生服务团队，为签约参保人提供动态电子健康档案管理、慢病管理、健康促进、家庭病床、医养融合等10项优惠优质便捷服务。罗湖还开通了社区健康热线、网络咨询平台，并研发“健康罗湖”APP，建立居民健康数据库，实现“记录一生、管理一生、服务一生”。街道和社区的原计划生育专干、网格员也在经过培训后，转变成健康促进员，在基层推广家庭医生签约和社康服务。
目前，我国已经步入老龄化社会，如何实现更有尊严的养老，罗湖也作出了积极探索，打破“民政办养老、卫生管健康”的行政格局，实现养老和医疗服务由一班人马提供。作为全国20家老龄健康能力服务试点区之一，罗湖在社康中心原有医疗功能基础上，增加老人生活照料、膳食供应、家庭病床、短期照料和长期托老等服务，保障老人享受专业的养老医疗一体化服务，有效降低老人住院率。2016年4月，罗湖已完成制定全国首个医养融合的地方标准。
罗湖医改取得阶段性成效
改革一年多来，罗湖区的实践体现了“以基层为重点、以改革创新为动力”理念，强化政府主导，引入企业管理理念，取得了“四转变、三提升、二下降”的阶段性成效。
办医理念从“以治病为中心”转变为“以健康为中心”。医院集团主动“下沉优质资源，做强社康中心”，实现“关口前移、做好预防”，真正把签约居民的健康管好，办好“居民家门口的医院”。办医模式从“管办不分”转变为“管办分开”。理事会领导下的集团院长负责制，理顺了政府各部门在公立医院改革的角色定位。社康中心从“都不想去”转变为“争着想去”。基层社康中心的管理实现“院办院管”到“集团统管”，配置标准从“达标”到“优质”，人才从“留不住”到“下得去”。医保支付从“医疗保险”转变为“健康保险”。通过医保支付方式改革，促使医院集团主动“控制成本、节约费用”，从根本上消除了医院过度提供服务的动机，努力实现用最少的公共资源来改善患者健康的改革目标。
在医改后，罗湖辖区患者满意度大幅提升。在2015年度深圳市医疗行业服务公众满意度调查评选中，罗湖区卫生系统总排名第二。其中，区社康中心排名第一，莲塘社康被评为深圳市十大优秀社康中心。罗湖社康服务能力全面提升。“缺医少药”问题得到根本性解决。社康中心与医院药品供应一致，缺药品种可在24小时内配送到位。罗湖医院集团引进30余名学科带头人和骨干，大幅提高集团整体医疗水平。2016年，罗湖医院集团住院人次较2015年同比增长16.23%。其中，三、四级手术较2015年同比增长26.66%。2015年深圳市年终医疗质量评估，区人民医院、区妇保院获得同级同类医院A级第一名。此外，改革后，合并了集团同类项，医院运营效率也实现提升，医务人员收入相应提高。在没有增加医技人员的情况下，影像诊断中心、检验中心工作量同比分别增长63.48%、85.79%。同时，集团医院平均收入增加21%，社康中心员工平均收入增加30%。
如今，罗湖医院集团业务量明显增加，运营成本却在下降。行政管理人员减少20%。设备配置集团统一，避免各医院重复购置，大大降低了成本。居民就医成本也实现下降。社康中心实现全人口覆盖，居民在家门口10分钟步行路程内即能享受便捷优质的医疗服务。影像诊断中心、检验中心的组建，使得集团内检验检查结果互认，避免重复检查。
（宗振利 罗秋敏 文/图）
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