在企业内运作薪酬项目，无论是自己做或是找第三方运作，一般都是这个套路。
要清楚公司3-5年的战略是什么。是不是啊3到5年的战略是什么？如果企业是扩张战略，那人力资源的战略要与之配套。例如招聘的时候要适当的冗员，薪酬要适当的高一点，否则招不来人；如果公司是稳定战略或退出战略，你在做人力资源规划时，还适当的冗员，老板一定会把你按斤卖了。所以公司的发展战略决定了人力资源的职能战略或职能策略。
基于公司战略下的管理界面设计，即对于集团性的公司，一定要明确总部和下属单位之间的权限划分。一般情况下企业的管控包括财务管控、战略管控和操作管控三种方式。管控模式不同，管理界面是不一样的，总部和分部职能部门的权限是不一样的。所以一定要弄清楚。
工作分析就是所谓的定岗定编和定员。一般情况下，公司今年年度计划目标定了之后，各部门老大要在一起碰一下，讨论今年要完成这些任务，应该设多少个部门或多少个产品线，每个部门设几个岗位，每个岗位都有什么职能，每一个岗位要有多少个编制。由工作分析做出公司总架构图、部门的职责岗位说明书和公司员工编制表。这些做出来后，要做岗位评估，评估公司每个岗位在公司的蓝图中应该处于什么样的价位，即岗位内在的价值。
公司用的薪酬策略是领先型，滞后型，还是跟随型。策略不同，薪酬水准是不一样的。需要比较国内的，本地区的薪酬水平，如果是跨国公司，还要看当地的水平，然后做薪酬调查。假设公司用的是跟随型策略，基本上就50分位左右。做薪酬调查的话，就是了解本公司在同类型的企业中，在50分位的，本公司的这些岗位都值多少钱。这步很重要，如果要在企业内做薪酬项目，无论是自己做还是找第三方做，都要做薪酬调查。哪怕是设计调薪制度，也要看外部同行的数据，否则你不知道人值多少钱。所以薪酬调查基本上每年都要比对一下。
绩效部分在各岗位的薪酬中占多大的比例，绩效工资多长时间发一次，是按月、按季度还是按年。
根据薪酬策略和绩效策略做薪酬的套算和调整，这就是全面薪酬体系。
（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）
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