企业的总体发展战略可以分为发展型战略、稳定型战略和收缩型战略三类。
发展型战略是组织利用自身的资源优势，通过进行组织的增强、扩张、兼并、收购、联合等一系列发展的方式，实现一体化或多元化的战略。实施发展型战略的组织特别强调组织成长、新市场开发、创新意识和组织与员工风险共担等。
稳定型战略是一种采取平稳运行的较低风险战略。采取稳定型战略的组织一般已经有一定的经营基础，所处经营环境比较稳定，业绩和规模增长缓慢，经营风险较小。稳定型战略一般采取与过去相同或相似的战略目标，几乎不改变经营模式或产品类别。
收缩型战略是组织收缩战线，采取剥离、转移、重组、清算部分资产、产权或资源的战略。采取收缩型战略的组织往往是因为遇到了经营或财务困难，或组织过于胖大或复杂，出现大量的资源冗余、闲置或浪费。
企业总体发展战略和薪酬战略的对应关系：
企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三类。
成本领先战略的本质是一种低成本战略。他指的是企业在产品性质、用途、质量相近的情况下，企业的成本能够低于竞争对手。采取成本领先战略的企业特别重视生产运营效率的提升和费用成本的控制。
差异化战略是企业通过产品或服务在品牌、设计、用途、质量等方面的差异化或独特性，与竞争对手形成差异化的竞争战略。采取差异化战略的企业特别重视产品或服务与竞争对手的不同，运营中强调创新意识、员工成长和团队意识。
重点集中战略是企业聚焦于某一特定的领域、地区或顾客群体，持续为他们提供特定的产品或服务，通过提高质量、效率等方式获得竞争优势的战略。采取集中战略的企业需要较强的生产、技术领先优势和持续研发能力，需要在这一领域内深挖用户需求。
企业竞争战略和薪酬战略的对应关系：
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初创型企业
初创企业的特点一般是规模较小，资金、人才、品牌、市场等方面都相对缺乏，对人才的吸引力较弱。在这个阶段，企业运营成本较高，往往资金呈净流出状态，有的甚至入不敷出，人才匮乏，产品和服务的质量一般不稳定。要想在薪酬上有效的吸引和留住人才，在这个阶段应采取如下的薪酬策略。
（1）强调外部竞争性
初创期企业在用人上面临最大的矛盾是自身较低的人才吸引力与较高的人才需求之间的矛盾。在这个时期，如果想要吸引关键人才或核心人才加入，只能通过创造较高的预期回报，提高自身在人才市场竞争力的方式；而对于非核心人才，则不需要具备外部竞争性，可以保持中位值水平。
（2）淡化内部公平性
创业初期的企业，公司的组织机构、业务流程、职责分工往往不像成熟期企业一样明确稳定，一人多岗、一岗多职、岗位交叉的现象非常普遍。吸引员工持续努力工作的，往往是干事创业的激情，是长期收益的预期，而不是名誉地位或短期收益。
不要过分强调内部薪酬之间的差距，对那种短期来看“你高一点我低一点”这类似乎有失公平性的问题，应尽量淡化。
（3）弹性的薪酬结构
创业初期企业的总体薪酬应当设置为较大的弹性、较小的刚性，将固定工资和福利的比例设置的较低，将绩效奖金或年终奖金的比例设置的较高。另外，考虑到初创企业的流动资金紧张，财务压力较大，可以选择用股权、未来的收益或职务等长期激励的形式代替当前的高薪，也可以将工资转换为弹性福利，提高员工归属感的同时，进一步增强薪酬的弹性。
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成长型企业
对于处在快速成长期的企业，一般市场份额迅速扩大，产品或服务需求猛增。企业扩张的同时也意味着人才的不断扩张，员工人数开始不断增加，员工对科学合理的薪酬体系的要求也越来越迫切。这意味着企业要构建一套系统的薪酬体系，保证员工产生准确的预期并形成一致性的行为。在这个阶段应采取如下的薪酬策略。
（1）重视内部公平性
随着企业规模的不断扩大，组织机构的日趋稳定，内部流程的不断完善，岗位职责日渐分明，逐步进入规范化管理的阶段。
这时候的公司，对规范化的制度和机制的要求越来越高，需要建立以职位为基础的薪酬体系，来保证内部的公平性。
（2）保持外部竞争性
在这个阶段，企业对高级人才的需求也越来越大，尤其是对技术研发、市场营销、财务管理等类型的人才需求大幅增加，通过更多优秀人才的加入，能够进一步推进公司的快速、持续、健康发展。受外部人力资源市场的制约，企业为了获取这些优秀人才，保持薪酬的外部竞争性同样非常重要。
（3）保持薪酬结构的灵活性
相比于创业初期，这个阶段的资金流速加快，往往出现资金净流入的现象，企业的现金存量不断增加。这时候，企业已经有能力适当提高固定工资和福利的水平，来增加企业薪酬水平的外部竞争性。同时，企业为了进一步加速发展，引导员工的行为，鼓励员工的贡献，绩效工资的占比也不宜设置过低。如果有企业投资进一步扩大，现金存量不多，也可以用长期激励来吸引关键人才。
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