文 / 钱自严
51.政府是物业还是股东？
培训回来，王丽先给自己列了一个任务清单。
3个月内系统化了解税务操作
与3个主管每月一次1对1
部门内推行“周计划”制度
每周五下午各小组学习交流
落实3个EBA账户的存款行动
奖励季度最多“微笑卡”获得者
整理各种会议的重要性排序
其中第一项就是要恶补税务知识。王丽整理了一个知识点清单。
税务知识点清单
营业税
印花税
教育附加税
土地增值税
城建附加税
预提所得税
关税
转移定价
同期资料准备
这税太复杂了，王丽决定先找Bob给自己在框架上拎一拎。这样可以提升自己的学习效率。
Bob看了王丽写的税务知识点清单，得意的说道：你算是找对人了。说着，从文件夹里拿出一叠讲义。翻到了这样一张图。
这是我给交大上课时讲到税务时的一张税务总览表。
你列的税种中，基本上可以分为两类：一个随交易发生而征收，另一个按时间段征收。
说着，Bob在白板上画了这样一张对照表。
这时，Bob转过来问王丽一个问题：你觉得从收税的角度，政府是物业还是股东？
王丽觉得这个提法挺有意思的，想了一下，回答道：物业费是固定的，政府提供了安保，教育和基础设施之后就要收费，这个点有点像物业费。不过，企业要是亏损了，可以将税延迟到次年有了累计利润后才交，这又有一点像股东分红的味道。有利润才分，没利润不分。
Bob：Perfect，完美。流转税是随着交易发生的。比如开一张发票就带上一笔增值税，销售方不管收款已否，在每月的增值税申报时（顶多拖到次月）必须把销项税交上。当然，每个企业只要代收代付自己增值的部分乘以17%。这与物业费比较像，你买房入住了，就得按面积交费，你住一天与三十天都一样。而所得税更像是一种企业获得利润后对政府投入的回报，有点像分红。分红是一种协作精神，物业费是一种寻租行为。物业费与分红代表了二种不同的理念。
发达国家，比如美国。政府60%以上的税收收入来源于所得税，基于企业与个人收入的一种利润分享，多得者多贡献。税收起到了收入从富人流向穷人的调节阀作用。
而发展中国家，比如我们中国，恰恰相反，主要税收来源与流转税，你知道为什么吗？
王丽看了一下白板上的表格，说道：是不是增值税容易征收？
Bob：对，那为什么容易征收呢？
见王丽在思考。Bob直接说了下去：因为所得税是申报制的。申报制的有效性取决于申报人的诚信度以及相应的违法成本。在美国，一旦签字就代表了签字人把自己的个人信用押上了，日后发现作假，是要被送进监狱的。
王丽：你说的这些挺有意思的，那对于我们日常的税务管理有什么启示呢？
Bob：增值税是国家必须确保能收得上来的税，国家推出了增值税金税联网系统之后，企业要造假的可能性极低，每张票都有唯一的联网代码，丢失，或者逾期申报会带来损失，所以增值税发票的管理很重要。
而企业所得税的申报核查机制，决定了税务局总是人手不够，只能靠抽样检查来控制。说得具体一点：一家企业绝不能认为年度汇算清缴结束了就万事大吉了。即使过了五年十年，税务局都可以来做回溯审查的。
这给我们什么启示？
王丽：平时的报税一定要合规申报。
Bob：对，而且，对于上市公司，还有一个资本市场的股价影响问题。你现在明白了吧，你第一周进来时我跟你说的“财务眼”了。
用财务的眼将公司分类，上市还是非上市，这两者的财务管理非常不同。
像你清单上的最后一项，同期资料准备，这就是一个典型的税务合规性操作。像大公司，一般都会雇佣四大事务所做顾问，对于上市公司，比起股价的负面影响，聘请这些知名公司的费用都是小钱。
王丽：明白。你这样一讲，我知道如何把握每一块的重点了。
这时，王丽拿出了一张打印纸，是之前菜单学习课程中有关增值税的知识总结。
王丽问道：在外销情形下，厂家C所在的上海政府非但收不了税，是不是还要掏钱出去？
Bob：你是问到点子上了。在学校里学增值税，我们只要掌握“增值税是最终消费者与政府之间的游戏”这个概念就行了。但实务中，我们要了解税在供应链上对各地政府的造成影响。这就要回到我给你看的第一张图了。
这图中标了国税局与地税局。国税局中又分中央国税总局与地方各级国税局。增值税是国税局收的，中央拿走75%，地方各级由省到市再到区分余下的25%。比方说，如果我们做一笔内销。公司增值100元，在代收代付的净额所交的17元中，中央拿走12.75元。而我们所在的开发区可以分得8%，即1.36元。如果我们是出口，而且在苏州口岸最终报出口，增值税退税的负担也是中央承担大头，开发区跟进贴7%。这些7%与8%的比例每年会有调整，但总体是内销拿得多，外销贴得少。
你知道这对地方意味着什么吗？
王丽：比起出口来，地方政府更欢迎企业做内销。
Bob：对，我有一个在南方一开发区的朋友，当地政府还曾要求他们企业成立一家贸易公司，先以人民币增值税开票给自己的贸易公司，一个场所二块牌子的那种，再由贸易公司出口。这对企业没什么区别，但企业的这种架构就成全了地方政府将中央国税的1个点拿到自己的口袋里了。
王丽：啊，还有这样的事？我们有芯片和模组公司，我们倒是可以这样做的。
Bob：技术上可行，但这种Business Ethics（商业道德）上有瑕疵的做法，像我们QMD这样合法守规的上市公司是不会做的。不过，这个知识点有其他方面的帮助。
王丽：是什么？
Bob：这样吧，为了更好讨论下去，你去计算一下，去年一年，我们QSZ所有承担的各种税，累加起来，占我们的销售额有多少个百分比？
52.一个小小的动作，你的情商就暴露了
按计划，第三天上午Bob准备讲时间管理的具体方法，但晚上吃饭时，不止一位学员向他讨教如何做感情账户上的存款。大家觉得概念是不错，但具体怎么做，除了请人吃一顿，好像也想不到别的方法。
于是，Bob决定花点时间专门讲一讲如何做情感账户存款。
Bob在白板上画了这样一张图：
情感账户的建设，其实非常简单，用一句话来说，就是从生活的点滴做起。Bob针对图中的四个圆圈，一一开始了解释。
赞美他人
我们平时很少赞美别人，更不会像美国人一样一天到晚把那些夸大之词挂在嘴边，比如他们常说的terrific（棒极了），awesome（太不可思议了），great job（干得漂亮）。
这是劣势，但用好了也是优势。周围的人都羞于赞美，而你表达了，一下子你就脱颖而出了。举几个例子：
别人在项目上给了你很多支持，你很感激他。这时口头说可能不够，得写封邮件，把他的上司，你的上司，甚至总经理抄送上去。比如在一个项目顺利上线的邮件上可以这样说：Terry，谢谢你在这个项目上的鼎立支持，要不是你们在后台加班加点地测试程序，我们这个项目是无法按时上线的。这样的一封邮件在开拓人际关系上的作用，岂是请他吃一顿饭可比拟的。
这时，有个学员发问道：这件里程碑式的事件当然会去赞美。但有些小事，人家举手之劳的事，比如顺带帮我送了一份文件，这种事好像正儿八经地去感谢别人，有点不自然。
Bob：这个问题提得非常好，说到了操作层面的共性问题。说着，Bob就从电脑上找出了一张图，放到投影仪上。
这是我们财务部推出的微笑卡，专门用于写一些肯定和赞美之词，用于表达你对他人行为的欣赏。这个微笑卡是人际交往的衬垫，为生硬的同事关系提供了一种恰到好处的缓冲。一句简单的感谢有时显得有点淡，但为此大请一顿的似乎又过了。真正的君子之交，文雅而又别致，特别适合办公室的小白领。
成全他人
别人需要什么，就给什么，所谓的成人之美。
我以前的一个下属，特别需要外在认可。于是，与总经理开会时我尽量带上她，并让她来做报告，给她一个长脸的机会；我们的生产率节约项目，工程部，采购部及设施部都有贡献，给他们的奖金是我与Adam定的，但这个奖励的消息我不让Adam发，也不是我自己发，而是让项目负责人发，给别人发奖金的圣诞老人角色还是让给项目负责人去做，有助于日后跟催进程的顺利推进。想一想，以后一线员工的嘉奖，你是自己通知本人，还是让你的主管去传递好消息？
我们的税务会计老张，写得一手漂亮的钢笔字。于是，我们年会的邀请信就由他代笔，你们知道发生了什么吗？老张写废了十几张卡片，因为他总觉得写得不够好。老张伏案书写的样子，可享受了。成全他人，你不需要做什么，只需顺着别人的需要就是了，就这么简单。
响应他人
我们经常碰到这样的尴尬情形，会议发起人叫了一个十来个人参加的会议，可是到点了，会议室里只有一二个人准时出席。
有德国同事戏称我们这是薛定谔的会。每个人都是处于准时出席与迟到的叠加态，你只有到了那个点才知道到底有多少人准时到场了。
响应他人体现了一种尊重。比如准时参加某人召集的会议。当别人都不当回事，而只有你这样做了，召集者就会觉得你给了他面子，等于你在他的情感账户里小小地存了一些款。每次你都准时出席，时间久了，这将是一笔人情财富。你哪天要是有什么求助于他，保证他会爽快答应的。
不只是开会，回别人邮件，给别人提供资料，都是一样。每次按时按量地响应别人的要求，在尊重他人的时候也也赢得了他人的尊重，而尊重又是合作的基础，一个人可以合作共事就是靠谱，这是德国文化的底层逻辑。现在大家明白了德国人为什么总是那么准时了吧？
还有一种更显尊重的响应，就是引述他人。假如说某个讨论中，老王发表了他不同意把季度奖改成年度奖的观点，你若认同，轮到你发言时，你完全可以这样说：我非常认同老王的分析......。你表达了同样的意思，但换过角度，就简单的一句话，却可以成就老王一天的好心情。
关心他人
关心他人，说到这里，Bob调出了一张幻灯片，说道：“我从高效能人士的七个习惯”这本书里总结了一些人性规律，几乎每个习惯都对应了一条人性规律。我们学过很多规律，自然规律，经济规律，却很少研究人性规律。规律的特点是顺我者昌，逆我者亡。多认识一些人性规律，顺应规律办事，我们可以大大改善我们的工作关系。
你比如说上面的第5条：人总是对自己的事最感兴趣。一张集体照洗出来，你第一个看的是谁？
下面异口同声：自己。
说到这里，Bob想到了一个实验，就给大家做了一个智商测试。
每个人伸出手，齐肩宽，手心相对，手指撑开，然后十指合拢，要尽量重合。合拢得好，应当会有清脆的声音。然后让大家数，看十秒钟内能完全合拢多少次。
低于十次，智商较低，十五次为正常，超过二十次有潜力当科学家。一声开始，大家噼里啪啦地开始拍掌。一声“停”，就听到下面一个个在报着自己的数。
这时，Bob悠然地来了一句：我这是瞎编的，这拍掌与智商没有任何关系，我只是想验证一条二十秒前刚讲过的人性规律：人总是对自己的事最感兴趣。这个测不了智商，却可以用来测情商。刚才一个小小的动作，暴露了你们的情商。
你们看，我一说测智商，你们拍得那叫一个欢。可我说到现在口干舌燥，你们有过表示吗？
众人一愣，马上又回过神来了，于是一起热烈地鼓掌。
Bob似乎特别享受这一阵掌声，等掌声落定，继续说道：我们每个人的缺省模式都是关注自己的。99%的人的99%的时间都在想自己的事，这是常态，没什么好检讨的。重要的是如何从中找到可以利用的机会。你们有没有想过当这1%的人？把花在别人身上的时间，从1%提到5%，甚至只要提到2%，我们周围的关系就会显著改善。
一起做项目的老李睡眠不好，你看到一个治疗失眠的秘方，转给他试试；你的小团队只有3个人，记下这3个同事的生日，在Outlook的日历中设个往复提醒，在同事生日的那天，给他写张生日贺卡，当着众人的面交到他手里，你的一个小小动作，可以引爆一阵集体的祝福；你在机场闲逛，看到一本精美的摄影杂志，突然想到最近买了单反相机的小王，于是买了这本杂志送给他。
说到书，Bob停顿了一下，喝了一口水，继续说道：你们知道吗?我住的小区住着一个很有名的推拿中医，我与他只是两面之交。但我现在去找到按摩肩颈，他再忙也会为我安排时间。
一个月前，我打乒乓球拉伤了肩，找到他推拿，那是第一面。平素第一次见面，聊了一会，挺投缘的，但也只是一般的医患关系。两周后，我去美国休假，在一个华人书店里看到一本繁体字的中文书，是一个台湾人翻译的日本人写的书，书名叫《包扎治疗》。我当下作了两个确定性的判断：一是这本书在我们国内的书店一定买不到，二是给我推拿的那个医师一定会对这种非常规的治疗感兴趣。于是，我花了二十美金买了这本书，你们可以想象我把这本书送给这位医师时他有多开心。就这样，我突然有了一位中医朋友。
王丽听到这里，嘴张着都合不上了，完全沉浸在思考之中：天呐，还有这样的事，真是听君一席话，胜读十年书。我们跟周围的陌生人居然还可以这样相处！难怪这Bob人缘如此之好，简直是现代版的及时雨了。
Bob看了一下手表：不好意思，这段讲得有点长了。不过，我要感谢Lydia与Peter提到了情感账户操作的重要话题。我想重申的一点是：关键在于意识的培养，有了想为别人做点什么的意识，你总能从身边找到机会的。今天讲的这些，权当food for thought，给大家开阔一下思路。
此时，王丽想到了财务部的微笑卡。Bob向自己输出了这么多，怎么没想过给他送上一张微笑卡呢？
53.财务职场中的大石头优先
Bob花了将近一个上午讲了EBA情感账户的具体操作，虽然时间有点长，但为后面的时间管理的具体实践还是大有帮助的。
Bob先将那个TFT模型又放了一遍，这最后一个下午着重讲如何有效进行时间管理。
接着上次讲到的两大原则：
团队越大，越多的时间要放在第II象限
职位越高，越多的时间要放在第II象限
具体怎么做呢？今天介绍两个方法：
Ø做好周计划
Ø大石头优先
1） 做好每周计划。
强调周计划是因为一周的时间不长不短，最适合做规划。时间拉得太长，比如一个月的计划，不适合跟进落实，有点像拿望远镜看东西的味道；时间缩得太短，比如每天的计划，又会过于琐碎抓不住重点，有点像拿显微镜看东西的味道。周计划恰恰合适，既有一定的紧迫感，又有一定的调整余地，把一周最重要的几件大事给落实了，工作的效能就有了保证。
这时，计划部的Nancy问道：那具体怎么做呢？
Bob：我有三个小小的注意事项供你们参考：
安静的环境。与上司约定周一早上留给自己一个安静的空间。手机静音，不看邮件，不回电话。
20”左右的时间。不用太长，将关键任务落实到日程表中就行了。
Calendar系统。微软的邮件系统中有日程安排表，用这个就行，它有到点提醒功能。
2）大石头优先。这里的大石头，是以角色为主导的。比如你Nancy，有以下三个角色。
部门经理：本周最大的一块石头是完成部门预算
项目协调：本周最重要的一块石头是讨论并定稿项目进度表
家长：本周四晚上女儿的家长会一定要出席
所谓的大石头优先是先将每个角色下的最重要任务像大石头一样沉入到一周七天的日程表中去。一旦沉入，就锁定了时间，别人要召集会议或找你谈事就约不进了。每块大石头都代表了你对重要任务的郑重承诺。德国诗人说过一句耐人寻味的话：
Things which matter most must never be atthe mercy of things which matter least. 意思是说，重要的事物不要因为主人的安排不周而沦落到向最不重要的事物乞讨时间的地步。
这时，下面有学员提了这样的一个问题：就拿你上面说的家长会来说，如果周四快下班的时候领导突然安排你当天要完成的事，怎么办？
Bob：这个问题太好了。表面上看是一种无法两全的冲突，但仔细分析，这恰恰说明了做好周计划的重要性。对于一个用大石头优先来安排时间的人来说，故事的剧本很可能是这样的：
善于规划者的故事剧本
Nancy意识到这个周四女儿的家长会非常重要，在沉入这块大石头的时候，她想到了本周三要交的预算报告也许会有后续修正造成周四不得不留下来加班的可能。所以，Nancy将预算报告前移了一天，并在周一下午部门会议那里做了一个标注：会后告诉上司自己的本周打算，将周四必须参加家长会的打算提前与上司沟通。
周一下午的部门会结束后，Nancy与上司这样沟通道：老板，这周四下午我可能要早走一个小时，因为女儿这次的家长会很重要。你看，你手头有什么要紧的事情需要我本周落实的？
上司：你这么一说，我倒想起来了，我们部门的ISO审核程序要完善一下，下周要外审了。
Nancy：没问题，要不我周二就完善一下，周三上午给你看初稿，周四中午前定稿发出去？
上司：很好，这样就没问题了。
说到这里，Bob将眼光从与Nancy的情景交流中挪开，转向众人道：你们看，这个大石头优先法可以确保我们以一种“以终为始”的方法去安排所有可能的预案。说到这里，Bob从资料袋里拿出了一沓材料，说道：这样吧，别光说不练。我给大家一个案例，一张周计划日程表。
你们分组讨论一下，然后告诉我，作为下面案例中的案主马军，你将如何规划这一周的日常安排。
案例
马军是龙腾公司中国区的销售经理，龙腾是一家法国公司，专门生产智能吸尘器。马军手下有两个主管，每个主管又各自带5个销售员。下面是马军面临的一周活动：
1) 本周要完成部门成员的年度考评。两个主管与10个销售员，每个考评一般要45分钟。人事部要求填的考评表中还有一份TNA（培训需求）表，让各个部门对员工的职业发展作相应的培训计划。
2) 财务部周三上午十点召集了部门经理参加的预算碰头会，马军已经有应对的初稿，这次马军准备得比较充分，进程明显快于其它部门。
3) 今天一早去找销售员陈伟没找到，电话也未接。联想到人事部陆经理上周曾提醒他有猎头在找陈伟，马军感觉也许陈伟请了假在外面面试。陈伟是部门的老骨干，熟悉业务，善于与客户沟通。几个月前自从任命了资历相当的王鹏做主管后，感觉陈伟干劲明显不足。虽然陈伟不具备经理的领导力，但他的离职将是个重大损失。
4) 公关部王经理的邮件上说华美百货有大批吸尘器因质量问题被退货了。华美百货指示龙腾若不在本周解决将终止从龙腾进货。
5) 总经理将马军叫到办公室，告诉马军销售部这个季度的人均销售费用比上个季度上升了80%。总经理要求马军这几天给他一个详细的分析报告。
6) 最近公司为扩张业务招了两个销售员，但感觉他们很嫩，什么都是听商场的。马军觉得很有必要对他们做一些诸如沟通技巧方面的培训。
7) 除了上述信息以外，周一早上的邮件还有以下事宜：
a. 销售部助理提醒马军周四前要确认总经理是否参加下月的“华东家电博览会”。
b. 助理拟了一个发言稿，为下周的“头脑风暴会”准备的，会议目的是集思广益，讨论如何达成明年销售增长50%的目标。
c. 总部市场部总监来邮件询问过去3年的加薪比例。
大家进行了一个小时的热烈讨论，然后每组出来做了陈述演讲。Bob一边听，一边做点评，时而问一些问题引发大家进一步思考。这轮展示结束，大家翘首以待Bob公布他的标准答案。
Bob在公布答案前，先放了一张时间安排十大原则的幻灯片：
·第一条原则，上级的事享受优先原则 。我们必须假设领导站得高，看得远，或者，他的要求直接对接着更上层下达的任务。作为下属，最大的一块石头自然是对接上司的任务，在这个案例中，比如第5条与7c，对应了本土上司与直线上司的要求，这两项必须先安排到时间表中去。
·第二条原则：外部组织的事优先考虑。管理大师彼得德鲁克曾这样定义过管理者的价值：对外部组织做出的贡献。这里第4条中客户端的要求理应优先考虑。
· 。。。。
就这样，Bob将十条原则一一讲解了一遍。
王丽刷刷刷地记着，她最享受Bob这样的内容了。这个Bob真是一个天生的好老师，每一条以概念领路，随后又有案例中具体情形的应用。放得很开，收得又很细。理论高度与操作细节之间的逻辑又很严密。
等大家一番问答结束，Bob放出了他的答案。Bob强调了一下：这不是唯一的答案，可以说是按照上面的原则顺理成章的结果。说明一下，蓝色区域为机动性安排，视事情演化需要而定。绿色为空出的时间段，以应对突发需求。
看大家在认真的抄写，Bob举了一下手，说道：这些课后都会发给大家的。就当我给大家一次性的情感账户存款了。
课程结束。回家的路上，王丽反复地在回想这三天满满的培训。想着想着，王丽终于想明白一件事了：难怪这Bob看着很闲，又是出去讲课，又是内部搞学习型组织的，看着都是偏离财务核心工作，以前一直纳闷Bob哪来那么多的空闲时间。今天，上完他的时间管理课，终于明白了：Bob的大石头优先法则让他一直聚焦在重要而不紧急的第II象限上了，真正的效能达人。
比起专业知识来，这才是最值得自己学习的地方。
54.业务定方向，财务做方案
现在王丽直接汇报给Bob后，有一点好处是不用担心以前的越级汇报了。吃过饭，王丽带了她的报告就去找Bob了。
Bob：先告诉我一下你的统计数字，我们公司一年缴了多少税？
王丽给出了这样一份清单：
Bob看了一下，说到：7.2%，这个已经高于政府引进外资的综合税收指标5%了。各地政府在招商引资时有一个综合税收收益指标，一般以5%计，这是政府给予企业投资补贴的测算依据。像我们这样一个以出口为主的企业，增值税贡献很少，主要靠所得税。
你知道政府一年给予我们的各项补贴有多少吗？个所税地方留存部分返还，设备投资补贴，所得税留存部分返还，以及利息补贴，加起来有将近三千万，对QMD这样投资上亿规模的企业差不多有2个百分点。你看，这地方政府账算得多准，既有优惠力度又严格控制在预算范围之内。
王丽：对了，你昨天讲的地方税收流向的知识点也与这个有关吗？
Bob：当然，我现在是Berlin项目的参与者。这个项目代号是考察在中国两部新建一个工厂的投资机会。我们要做一个Business Simulation，模拟达到满产全年的销售额，进出口额，员工人数和相应的工资支付额，以及内销比例等等，从中计算出类似你提供的统计表，即一年当地政府可能形成的税收收入。
规划中的新厂的内销达到30%，所以，同样成本加成5%的转移定价利润，新厂创造的综合税收可能比在苏州的现行项目更有效，因此，我们在谈判时也可以去争取更多的优惠补贴。
王丽好羡慕Bob的工作啊！税务知识不只是用来做个表，报个税的，而是可以成为业务谈判的重要筹码给管理层最大的专业支持。
这时，Bob在王丽的表上加了一栏，一个个填了上去，成了一张扩展表。
这新加的一列标注了每一项税的税源、计算根据以及对公司成本的真正影响。
Bob接着说道：我喜欢做这样的项目，业务定方向，财务做方案。
王丽好奇的问了一句：你希望别人说你是一个Businessman，还是一个财务专家？
王丽设这个问题，心想Bob一定会回归正道的，没想到Bob竟这样回答道：当然是前者了，财务的最高境界是为业务做贡献。
王丽记下了这些之后，这时，王丽突然想到在知识库里看到了一篇知识总结，其结论是：
在征退税有差异时，采购本地化战略需考虑额外的税务成本。
Bob：我记得这个，这是几年前我主导以前的税务主管Teddy做的一份知识总结。说到这里，Bob从财务公共盘中打开了知识库里的那篇总结。
我们讲的增值税对于企业没有成本影响是基于这样一个假设：进项税率与出口退税税率都是17%。2004年前后，当时出于国际上的压力，中国出现不断增加的贸易顺差却依然控制人民币不升值的做法有违WTO自由市场准则。
听到这里，王丽打断道：顺差为什么要升值？
Bob：贸易出口顺差是出口多于进口产生的，中国出口大于进口，表明国际上对人民币的需求也会跟着其产品需求的增加而同步增强。人民币相对于美金有更强需求，人民币就应当升值。但我们国家又不想让人民币升值影响到出口，因为那会带来出口经济相关的劳动力就业问题，于是就想出了一个替代方案：
出口退税率从17%降到了13%，这样既可以减缓出口增长态势以缓解与其他国家的贸易顺差问题，同时又可以避免人民币进入升值通道。这种退税率的调整有点像汽车的点刹，用小幅减速以避免急刹车带来的经济动荡。
王丽：那从17%降到13%后对我们企业的成本是否有很大的影响呢？
Bob：我当时与Teddy他们做了各种模拟，最后推导出了这样一个公式：
这时，Bob在王丽的表上加了一栏，一个个填了上去，成了一张扩展表。
C=（E-I）×（R2-R1）
C：Cost，成本，对Bottom line的最终影响
E：Export，代表出口额
I：Import，代表进口额
R2：采购材料时的进项增值税率，我们的电子器件都是17%
R1：成品出口时的增值税退税率，我们QSZ产品的退税率眼下为13%
假设我们年出口销售为100m$，材料占60%，其中30%为进口的，即18m$，那么一年的成本C=（100-18）×（17%-13%）=3.28m$，即三百二十八万美金。
我问你，在这种政策下，你希望出口与进口哪个大，哪个小一些？
王丽：从公式看，出口越少同时进口越多的情况下，损失可以最小化。
Bob：完全正确，对应于业务，应当成品多做内销，材料多做进口。但内销与否受市场制约，我们更多可以控制的是材料进口。回到你提出的问题，这与我们二年前开始推的进口材料本地化就有矛盾了。
假设这一年我们将进口采购从30%降到10%，增值税损失就是80万美金，所以，我们测算之后给采购部做了一个培训，以便他们在推行材料本地化时能将整个征退税率差引起的损失考虑进去。
王丽：我在报纸上不是一直读到政府在号召材料本地化推进么？长三角还要打造成世界级零部件中心呢？
Bob：此政府非彼政府也。促进材料本地化是制定产业政策的部门，比如信息产业部，发改委等。而调低出口退税率的则是财政部与外管局的要求。不同政府职能部门有不同的诉求，政策有矛盾很正常。我们需要做的是掌握核心原理，以做到适时应变。
我个人的预测是，中国作为发展中国家总体上是缺外汇的，所以出口获取外汇的基本政策不会变，人民币兑美元也不会有升值的走向。这个退税率降低的政策也只是做给国际上看看的，估计很快就会取消的，因为这样会影响企业出口的积极性。
王丽仿佛又回到了刚进QMD时的情形，视野开阔的同时又倍受打击，没想到就一个增值税，里面居然有那么多学问。从政府利益分配到国际汇率走势再到企业采购战略，要学的是在太多了。
Bob似乎看出了王丽的顾虑，就劝慰道：没事儿，一点点积累，你迟早会成为行家的。做这份知识总结的Teddy，刚开始对税也不是很懂的。多做知识总结，这是专业能力提升的唯一捷径，没有之一。
这样吧，我把上面那个总结表背后的具体情形核算图发给你，回去你好好的研究一下。
55.跨国公司是如何切糕分饼的？
这个周五，王丽与总经理Adam一起接待了市经信委的企业访问座谈。席间，经信委领导了解到QMD产品在技术与设计上都是行业领先的情况时，向Adam提出了可以申请高新技术企业的建议，这样企业所得税就可以从25%降到15%。
会后，王丽自己做了一个测算，按公司一年8000万企业所得税算，税前利润3.2亿，若能享受到15%的所得税，一年光QSZ就可以省税3200万，这还没算隔壁的模组公司，全部算上可以省大半个亿的所得税。
当王丽将自己的模拟结果拿给Bob看时，Bob似乎并不在意，反倒问了王丽一个问题：你这个计算出来的节约背后的假设是什么？
王丽：假设？税率从25%降到15%啊。
Bob：来，给你看一本杂志。此时，Bob从桌上拿出了一本3个月前的哈佛商业评论《Harvard Business Review》，翻开了一篇题为“企业家作战略决策时该如何系统性思考”的文章，作者是斯坦福战略专家索伦森教授。
这篇文章对系统性思考提供了这样一个二维测试模型：
测试1：可靠性假设测试（Validity Test，VT），当A假设成立时，是否必然得到B结果。
测试2：真实性假设测试（Soundness Test，ST），即A假设是否成立。
这两个测试必须都站立得住，预想的假设才能成为战略方案作进一步考虑。
Bob接着拿王丽的有关高新企业省税的结论套入了这个架构中进行了解释：
我们先来看你的结论背后的假设，我们将这个假设放入这个二维测试中，应该形成二个分步测试的命题：
测试1：可靠性假设测试（VT）：QSZ申请到高新技术企业，是否必然带来全球一年3200万的税费节省？
测试2：真实性假设测试（ST）：QSZ申请到高新技术企业在操作上是否成立？
王丽点头，表示认同这二个细分的命题。
Bob接着说道：我们先来讨论第一个测试：QSZ申请到高新技术企业，是否必然带来全球一年3200万的税费节省？其实你这个计算后面又有一个潜在假设，就是QSZ在中国拿到的15%税率已经是QMD集团在世界各国最低的了。很显然，这个假设不成立，我们在开曼和新加坡公司的税率都低于15%。
接着，Bob在白板上画了一个饼图：
一个跨国公司某一年全球能产生的税前利润是一个给定的数，比如拿我们QMD的50亿来计算，这50亿利润在全球各国应当怎么分才能获得最低税负？
王丽：那当然是尽量把利润留在低税率的国家。
Bob：你只说到了一半，你想要的，你还得考虑“你能做的”局限性。如果每个国家任由跨国公司随性地做全球税收筹划，那美国、德国这些高税率国家会收不到一分税的。所以，联合国下属的OECD“经济与合作发展组织”拟定了一个大家都认可与承诺的协定，用以规范跨国公司用内部转移定价（Transfer Price，TP）来转移利润的操作。通俗地讲，就是制定切糕分饼的游戏规则。
王丽：这么复杂的关联方交易，如何来规范呢？
Bob：简单来讲是一个准则加一套方法。一个准则就是Arm's Length Principle，正常交易原则，即你卖给不相关的第三方用什么价，买给集团内公司也用什么价。
王丽：这个原则是容易理解的，具体如何操作呢，总不得听由企业自己说了算吧。
Bob：所以，得有一套方法，就是Functional Risk Analysis，功能风险测试分析法。你一定听说过成本中心与利润中心的说法吧？
王丽：有啊，我们每个部门都有成本中心代码，这是成本控制的概念，与税也有关吗？
Bob：你讲的是微观的成本中心，还有一个宏观的成本中心，即判别一家公司是成本中心还是利润中心，以此来推断各自应得的利润水准。
说到这里，Bob从电脑里调出了一张图，对一个企业如何定性，特别是跨国公司下的子公司到底属于成本中心、利润中心还是投资中心，可以参考下面的对照分析图：
Bob接着问王丽道：你对照一下，看看我们QSZ应当是成本中心还是利润中心？
王丽：我们要为成本负责，当然是成本中心。但我们成本降了，利润也就上去了，不也是利润中心吗？
Bob：可以用这样一个测试问题来判别一个子公司是成本中心还是利润中心：总经理能否自行决定降低对外售价来提升整体利润？我们的Adam当然没有这样的权利，所以，我们是成本中心。我们的日本公司，表面上是销售公司，其实也是成本中心，因为定价权在德国各个事业部。
Bob喝了口水，继续说道：一个成本中心的子公司，相当于独立交易中的外发加工公司，像苹果核给富士康这类加工厂就几个点的加工费利润，因为后者只承担少量的生产加工的风险。主营者风险（Entrepreneur Risks）全由苹果承担，比如产品开发失败的风险、市场判断失误的风险、供应链衔接的管理风险，全由主营者承担。按照风险与回报对等的原则，大头的利润该归给主营者。回到我们的案题上，当QSZ成功获得“高新技术企业”的认定之后，其角色也一定会发生质变，QSZ无法再以“无订单负担、无开发风险”的加工者形象出现在税务局面前了。这时，QSZ已经是一个组织丰满、功能齐全的主营者形象了。
王丽：能否详细解释一下？
Bob：你看一下获得“高新技术企业”的条件就行了。
当你迈过这一个个台阶时，拥有占利，大量投入研发，客观上必然已经从一个成本中心升级成对利润与投资全权负责的主营者角色了。
王丽：那又怎样？
Bob：那就会颠覆我们现在基于一个纯加工型工厂成本加成5%的转移定价模型。既然你承担了那么多研发风险，你获得的利润就不该是C+5%，而是15%，甚至更高。
说着，Bob在白板上做了一个简单模拟计算：
同样的生产规模，我们在中国一年可能要多交1亿的税，而且，因为境外有比15%更低的国家进行更好的税务筹划，站在全球税务效果的大局上看，申请高新技术企业并不划算。所以，刚才的第二个测试，ST，真实性测试的问题：申请高新技术企业在操作性上是否成立，这一条并不成立，总部是不会让QSZ走这条路的。
王丽：这个决策二维测试思考法太科学了，我们以前似乎一直专注于具体的数字运算，很少去看什么假设下会形成什么条件，什么条件又会带来什么结果的系统逻辑。
Bob：这样吧，再给你一张原理简化图，回去消化消化。看懂这张图，在税务管理上，你就拥有如何管理一家跨国集团公司的全局观了。看看一个总部在高税率国家的跨国公司是如何将全球税率控制在25%以下的。
一块利润在不同国家分，这可不是一个你多我少的零和游戏。
56.流程复杂，是为了结果的精致
在听了Bob有关转移定价的全面介绍之后，王丽突然想到以前Bob在给自己介绍财务部的年度KPI时，有一项指标就是关于利润管理的：
当时因为自己不用管税，Bob在介绍时只是简单地提了一下。现在重新看这张表，突然明白了这个利润区间5.0%至5.5%背后的考量。利润不能低于5.0%，不然中国税务局会不满；利润高过5.5%也不好，其它国家的税源就被牺牲掉了。原来这蛋糕怎么切，是这样体现在部门的管理指标中的。
只是，王丽觉得这个利润是完全可以通过每件卖给集团公司的转移定价预先设定的，比如成本100元，卖105就行了，为什么要专门设个KPI来管理呢？
王丽带着这个问题去找Bob了。
Bob二话不说，直接拿了笔在白板上画了一组数字：
写完之后，Bob开始解释道：
左边一列诚如你所说的，计划可以很完美，在TP转移定价中预设好想要的5%加成率，但是实际出货的数量很难100%如预测量一样，假设因为供应商缺料只出了900片，由于固定成本不与出货量同步变化，这时1月的实际利润只有1.6%，离预设的5%就缺了一块。我这只是列了一种产品，事实上产品一多，这个偏差可以大到无法掌控。
王丽：那怎么办？
Bob：在2月的价格将1月丢掉的31.5利润给补上去，具体就是在2月的TP中将加成率5%上调，可能是6%，或者6.5%，这要看2月的出货量而定。
王丽：那2月的实际出货量也会与预测有差别的，这怎么调得准？
Bob：我称之为“追赶自己影子”的游戏。你在动的时候，你的影子也在动，所以，你总有一个敞口调不准的，但我们还是要抓好每个月的价格调整，这里有2个管理要点：
每个月的累计差异尽量在下个月的TP中调整进去，不然，到年底差异太大会调不过来的。所以每月监控，争取在年底最后一次TP调整时缩小偏差。
中国的海关与外管局有一些制约政策，要注意规避。比如，在海关那里不能TP调到价格倒挂，成品出口价若低于材料进口价，海关数据一比对，发现倒挂会不予报出口的。
昨天的Bob，在王丽眼里还是一个大谈国际税收协定的理论家，今天这番交待，又活脱脱一个对细节锱铢必究的实干家，这Bob真是谜一样的人物，居然能完美融合这些矛盾要素于一体。
王丽不禁感叹道：这么多复杂的流程。
Bob：流程的复杂，为的是要结果更精致。
Bob继续说道：我发现一个绝妙的利润调整空间，我们可以巧妙利用不同国家的财年差异，比如德国母公司的财年是9月底，他们也有年底报税按事先与德国税局沟通的利润区间目标需要落实，那我们可以在9月底尽量按他们的利润要求调，比如他们利润缺一块，我们作为供应商可以给他们一个Credit Note（价格折扣），然后他们在我们的四季度将这块价差还给我们就行了。如果我们母子公司都以12月底为财年就办不成了，同一块利润是无法同时分身的。这就叫做“差异产生美”。
此时，Bob眼中闪现出一种捡到大宝贝时的喜悦。王丽突然想到一个词：工匠精神。从日积月累的细节中摸索出来的独门绝技，这是专业人士最好的自我奖赏。
Bob说得兴起，又从电脑里调出了二张图。
第一张图是关于税务局与海关在进口TP上不同控制点的对照分析表：
王丽：这又是你的独家总结？
Bob：当然。这是历史了，当时做一般贸易在海关按TP交税的。但跟你讲清其中的原理对未来的TP管理也许会有借鉴意义。你知道吗？我们是二头在外，前道生产的晶圆我们是从集团内的奥地利公司买的，成品又是卖给慕尼黑总部公司QAG，这两头在外就多一层管控。其中最难的是进口晶圆的TP控制。你看上面这张图，海关从征收进口增值税的角度不希望你的进口价过低，但进口价过高又会降低我们的纳税利润，这时国税局就要来找我们麻烦了。
王丽：那怎么办？
Bob：后来我与德国的Value Flow（价值流）专家斯特罗一起做了一个项目，最后推动了一个内部结算流程变革，将前道工厂与后道工厂之间的结算改成一切与QAG母公司结算，由于QAG是主营者，由它统一调整内部利润波动可以减轻子公司间许多不必要的TP调整。下面这张图不是我做的，主要是斯特罗的功劳。你看，有物流与价值流的不同标识，还有成本与各块利润在不同子公司的分配情形，一目了然。
王丽：看着这些花花绿绿的颜色就觉得好看。
Bob：嗨，你们女人就是喜欢看颜色。你知道吗？这斯特罗可是一个理工男，没学过一天财务。脑瓜子好的人，真是做一样像一样。
王丽突然感到了QMD这个平台的巨大魅力，自己不是单枪匹马地在摸索，而是在每一个细分话题上都可以对接上一个丰富的资源平台。
Bob：你回去好好研究一下斯特罗的这张图，回头我要考你的。
王丽：还要考试？
Bob：不是考试，但却是真刀实枪的演练。我手头就有一个项目，是市场部那里传来的要求，要财务提供一个专业意见，是否接纳客户转成本地直销的提议。喏，这是业务流程图，你一起拿回去研究研究吧。
57.财务官=财务+业务+管理
王丽仔细研究了现行业务模式与新模式之间的区别，做了下面的列表：
业务模式改变需考虑的技术问题：
1.运费，新模式有国内运输段
2.增值税，现行模式出口有退税，新模式人民币内销有17%的税
3.汇率，现行模式收美金，新模式收人民币
4.所得税，现行模式将新加坡公司的利润留在了苏州工厂，有税务效率问题
Bob看了这张表后，说道：就凭你最后一条，我至少得给你80分，这说明我昨天和你讲的转移定价，你已经很好地掌握了。这是财务意见中的最关键点。对于业务部来讲，QSZ与QAP都是自己人，谁卖给客户都一样，但从税的角度看，QAP在新加坡按10%交所得税，现行架构之所以要到新加坡绕一圈，哪怕送货在国内完成，财务流的开票要把QAP牵进来，目的就是用转移定价做税务筹划。
王丽：你这么一说我突然想起来了，很多电子产品都是中国生产、中国交货，但都到香港或新加坡“兜一圈”销售回来的。
Bob把昨天的业务模式调出来：
继续说道：对。新模式让QSZ直接对外，卖给客户一定是按对外销售价成交的，这样所有利润全留在了苏州工厂，这打破了全球的税务架构，并会在税费上带来很大的额外成本。
Bob：我再问你一个问题，如果还是直销给客户，你有没有办法设计一个价值流，将利润依然留在新加坡？如果QSZ的核准利润是5元，卖给客户是100元，总成本是80元，怎么把QSZ多收的15元利润转到新加坡公司呢？
王丽想了半天，没想出来。
这时Bob在电脑上换了几个箭头，变成了下面一张图：
我们可以用Sales Minus倒减。QSZ对外卖100元，利润只能5元，外部材料价60元，QSZ加工附加值为20元，可以让新加坡公司QAP从供应商端买材料，然后以75元（100-5-20）的TP卖给QSZ，这时的转移定价就成了Sˉ，Sales Minus。
王丽：呃，这倒是一个好方法，出货端控制不了，就移到买货端。看来，这个转移定价价值流挺有趣的。
Bob：有趣是有趣，但要考虑的要点也不少。
说着，Bob把他准备给市场部的答案调了出来。
右上角的表格中列出了所有需要考虑的变量。
先说最复杂的增值税吧。增值税：严格意义上讲，两个模式没有数字上的差异（假设材料进口价60，成品卖客户100）。
现行模式，国内客户从新加坡公司进口时，要按成品价付增值税与关税给海关。当然，这个增值税17元也没问题，客户是可以作为进项税抵扣的。所以，对于QMD和客户都没有增值税成本问题。
新的模式，材料进口时付的增值税也是可以抵扣的。对于客户，也没实质性区别，只是在海关付17%还是在货款里付给QMD的区别。
对于增值税，两种模式的影响主要是现金流方面的，新的模式在购进材料时就要垫进增值税，而现行模式不存在先付再抵的过程。
王丽：这个业务模型要涉及到的内容太多了。
Bob：这是不幸，也是万幸的事。做财务，就要做制造业的财务，从设备到材料，从关税到增值税，每样都碰过、管过，你的知识才全面扎实。像这个业务模式项目，几乎涵盖了税务与商务所有相关的知识点。做完这个项目，你就是商务通了。
王丽：怎么是商务了呢？听着不如财务专业。
Bob：这是我们传统文化看不起商人的缘故，西方文化的基石恰恰就是商业文明。在德国，德语中将财务人士称为Kaufmann，直译成中文，是商人，显得很低俗。而对应的英文Commercial Expert，却是一个很受人尊敬的称谓。商务=财务+业务。商务通是一个有财务知识的业务专家，这种跨界复合型人才将来更有发展潜力。说到未来，如果你要升格成财务总监或CFO，我再给你一个扩展公式：
就拿这个业务模式的项目来说，不论是财务还是业务方面的，我们刚才说的还都只是纯技术方面的，其实还有管理层面的东西要考虑。
王丽：管理层面？
Bob：对，这个出口改内销的模式还牵涉到企业的内部分工问题。这就带来一个效率、成本与服务质量的问题。我们不妨进一步推演下去，如果改成苏州工厂直销给客户，下面的变化是必需要考虑的：
组织层面 - 销售不只是开票。联络客户、签订合同、追讨货款的团队在哪里？现在QSZ没有销售团队，为这个单一客户的要求做这样的配备，成本上划得来吗？
系统层面 - QSZ作为加工工厂是没有Order Processing System的，这套订单处理系统连接了订单、生产计划与成品配送的复杂信息，目前都集中在新加坡公司，如果在苏州搞多头系统，订单处理的效率一定会出问题。
体系层面 - QSZ与中国的某个客户的要求如何对接，其解决方案最后还要拿到QMD全球集团的层面来重新审视。我们前面说到的Sales Minus TP解决方案虽然解决了利润留在工厂的问题，但全球工厂的TP都是以C+定价的，唯有QSZ做的是Sˉ，同一种产品，同一个品号，要维持两套价格体系，不光是工作量问题，新加坡的角色也会受到冲击。新加坡公司从来不做采购的，难道仅仅为了QSZ做Sˉ就要成为采购中心了？
王丽：啊？天哪，还有这么多一系列的延伸影响啊！我财务做到今天，从来没有人告诉过我要去考虑什么组织、系统与体系层面的问题。
Bob：只要是企业可能碰到的问题，作为一个财务官都得考虑到。技术加管理，Quantative & Qualatative（量化与非量化信息），一个优秀的管理者既要有战术上的丰富预案，又得培养一种战略取舍的大局观，我们德国公司的CFO，基本上都是照着这个模型塑造的。
58.保税区原来是个坑
王丽拿了Bob的参考答案回来又认真地看了一遍，突然发现有一块供应链关税，读了几遍都没有明白，于是王丽又去请教Bob了。
王丽：昨天图表上的关税，新的模式会有什么影响？
Bob：这要看产品的具体税率了，得查一下HS code海关税则号。我们做一般贸易进口时，购进元器件的关税是5%左右，但成品入关时的关税就套用模组的税则号了，关税成了8%。
现行模式我们的成品报关入境时要付8%的关税，按CIF条款，这笔关税由客户承担。新模式将关税的支付提前在QSZ的材料采购上了，而且越靠近原材料阶段的进口关税其税率一定比成品的低，至少不高于成品关税。所以，从关税角度，如果存在材料与成品入关的不同关税率，新模式可以省些关税。
不过，如果客户的销售也是出口的，他们也可以用手册进口来规避进口关税。我刚才是为了讲得透彻一些才讲到了进口关税的事，事实上现行模式下客户从新加坡公司进口时也是用的进料加工手册，他们现在该做人民币工厂直销，也不用操心关税的事，因为进口端的关税前移到我们买材料的环节了。
王丽：好复杂啊。你说的一般贸易进口与手册进口到底是一个什么流程？
Bob这时从电脑里调出了一张图，上面列出了进口的不同选择模式与相应的税务影响：
这张图看上去复杂，但了解了原理后就容易理解了。为了鼓励出口，减轻两头在外的加工企业的现金流负担，海关允许成品复出口的企业以手册登记的形式办理材料进口，免征增值税与关税。但若加工的成品是在国内做内销的，那就必须以“一般贸易进口”的方式报进，增值税与关税（如果有的话）交清后才能进来。手册进口可以理解成海关先放你一马，只要你最后复出口，一切都没问题。但以复出口名义先办手册进口，回头做好成品后却又直接内销，这是严重的违法行为。为了避免企业违规，海关对手册进口的材料是要全程监管的，所以手册进口的材料在实物存放和系统入账上都必须要有清晰的管理流程，切勿与内销用的材料混放，系统里也要以不同的料号分开标识。
王丽：我听管过手册的同学讲过，手册管理与核销是很麻烦的事，如果材料没有关税影响，能不能不用手册？
Bob：可以啊，你是土豪，完全可以全部做一般贸易进口啊，但沉入的增值税将是一笔巨额资金。而且，要做一起做，部分手册，部分一般贸易，手册管理的麻烦一样免不了的。
王丽：这两个颜色，深蓝的是手册进口，浅蓝的是一般贸易进口，这个很清楚。我不明白的是“保税入库”，不把工厂设在保税区也能做材料保税入库？
Bob：“保税”是一种状态，即进入海关监管的暂免进口税的操作模式。只要我们料、库、账符合监管要求，就可以用手册方式申请“保税模式”。你有没有看到路上跑的标有“海关监管”字样的卡车，那也是一种保税模式，是移动的保税模式，货物可以通过海关特许的监管卡车从一个保税监管地转入另一个保税监管地，以方便企业的料件转运。
王丽：这么说，保税区设工厂的优势在哪呢？
Bob：我很高兴你能提到保税区这个概念。
王丽特别喜欢Bob的这一点。自己只是提一个问题，Bob在回答内容前总会先认可自己的问题，让提问者感到很有面子。
Bob接着说道：保税区越来越被证明是个坑了。保税区是八十年代初改革开放初期，为了鼓励企业作“三来一补”的纯加工贸易而设立的便利设施。我88年在外贸公司做实习生时，去一家长毛绒玩具厂，别说长毛绒，他们连吊牌和缝线都是进口的，因为国内当时生产的线容易掉色。在材料100%客供的情形下做出口，保税区确实有速度上的便利优势，因为工厂是在关境以外，就免去了材料报进、成品报出的进出口报关手续。
但是，时过境迁，现在中国的配套工业上去了，而且连许多关键工件都是在中国本土制造的了，客供材料的贸易模式渐渐退出了历史舞台。这时，保税区的劣势就体现出来了，主要有两个方面：
保税区是为100%出口建立的，企业要是有一定份额的内销，每次内销都要打报告申批，在海关那补了料件的税才可内销，这反而影响了出货速度。
内购材料的增值税无法抵扣，保税区是为“客供材料”贸易配套的，从一开始就不存在增值税抵扣的问题（只有水电费可抵）。保税区工厂每买一笔国内增值税发票的材料，就损失17%的税，这是一个巨大的成本。
王丽：这工厂一旦建在保税区了，又不能轻易搬出，那怎么办？
Bob：有办法。我们以前的一个客户在厦门保税区工厂，我们从国内卖给他们本来也是走报关间接出口的。但有一阵他们觉得用美金支付划不来，想结汇用人民币支付我们，于是要我们做内销给他们。我当时参与了这个项目。
说着，Bob又从电脑里调出一张图：
左侧是出口加工区工厂的标准出口流程。但一旦出现右侧的人民币采购，那个打“X”的地方表明会出现增值税抵扣损失。这时引入右上方的 I&E Co.（进出口公司）来代理采购当地材料就行了。
就这样，我们最后找了一家外贸公司做代理。我们开增票给外贸公司，外贸公司再出口给他们，政府鼓励人民币结算，所以这个方案既满足了客户的需求，同时由于外贸公司可以抵扣增值税发票，这个17%的损失就避免了。而外资公司只收1%的代理费，这比起17%的损失是微不足道的。
王丽：那国家不是吃亏了？
Bob：也不能这样讲。国家在制定保税区的一系列政策时，并没有想到在增值税上赚企业的钱。保税区是海关主导的，但具体到退税又是税务局说了算。税务局就一纸“保税区工厂购进材料增值税不得抵扣”的死规定，企业就被搞死了。
王丽：那现在新建工厂应当很少有人去保税区了？
Bob：对，说保税区如何如何好的那一定是外行。就拿客户的那个厦门工厂来说吧，最近听说他们业务不好，撤资关厂了，现在那栋厂房想出售，结果没人接盘，谁愿意把自己套到保税区的坑里啊！
你接触多了就知道了，不知有多少企业因为海关、税局、外管等机构前后不协调的政策上被害惨了。几年前，上海曾提出成为亚太区物流中心，但几年实践下来，发现海关、税务与商检等政策限制是个瓶颈，根本无法与新加坡和香港竞争。
企业的基础成本，到头来受制于国家的软实力。像新加坡二十年前就能做到飞机降落时用EDI电子数据自动报关，飞机一落地，货代就可以拉货了。
管理就是成本，细节就是效率。国家如此，一个企业也是一样。现在明白我昨天的公式了吧：【财务官=财务+业务+管理】，财务官必须把公司管理效率的提升当作头等大事来抓。
59.专家型人才如何扩展影响力？
经过了一段时间的学习，特别是Bob的亲自辅导，王丽对税有了全面的了解，有些话题像转移定价，经过自己的总结性思考，已经有一定深度的掌握了。
王丽这时特别想找一个机会练练手，比如参与一个有关税的项目。说来也巧，此时公司正好有一个资产转移项目，将德国工厂的一条路线转来QSZ工厂。而且，Bob还真的让王丽参与这个项目了。只是，王丽没想到的是，Bob要让自己当Commercial Team（商务小组）的组长。
王丽有些犹豫，说道：我作为财务一员参与更合适吧。
Bob：不行，你前一阵学了那么多专业知识，不能让你白学，我要让你拓展你的专业影响力。
说着，Bob翻出了他桌上的一本《哈佛商业评论》，说道：你知道吗？作为一个专家型人才，如何扩展你的影响力？这篇文章给出了一个很好的框架。说着，Bob从打印机旁拿出了一张打印好了的PPT图：
继续说道：我在这个模型上加入了我以前跟你说过的三种性格色彩，以结果为导向的红宝石、注重流程的绿宝石，以及以人为本的蓝宝石。
这四个角，代表了扩展影响的四个方向。你不妨就以一个税务专家的角度去想一想，如何从这四个方向去提升自己的影响力？
王丽：等等，什么时候我成税务专家了？
Bob：基于两点。第一，走出财务办公室，你比公司里任何一个人更懂税务，你就是专家了；第二，你现在若还不是，做完这个项目，你就是税务专家了。自信不是相信自己有多强，而是相信自己会变多强。
王丽每碰到Bob这样的奇谈怪论，总有一种矛盾心理，从理性上无法辩驳，但感觉上又有一种挑战的压力。
Bob：我们先从最右下角的“协作贡献”上说起吧。你要用你的知识贡献去搭建协作关系，用你的专业能力补强团队的知识结构。
王丽：我可以参与，但为何非要我带领一个小组呢？
这时，Bob从文件夹里拿出一份资料，是计划部拟定的第三季度前要完成转移的设备清单：
但这份清单是计划等业务小组的逻辑，如果商务小组不同步切入，项目会出现另一种情形。
王丽：那会是怎样的呢？
Bob：我给你推演一下吧，不，不只是推演，我以前碰到的真实教训。所有的设备如期在6月份到达了上海港口，但报关时被扣了下来，部分设备要补交关税方可放行。项目负责人一看好几百万的关税，不敢做主，只好打报告让总经理批示。总经理会怎么办？那是一种被强暴的感觉，设备都到海关了，不及时拉回来安装会丢掉许多订单，该付多少关税都得签。签完字后只能把项目办的人逐个骂一通而已。
王丽：那该怎么办呢？
Bob：这就是你要做的，将上述潜在的关税损失提前布控给彻底消除。具体有二个方面要把控：
知识层面
我们作为外企，是有政策可据去避免这笔冤枉税的。我们营业执照上的注册资本对应将近三倍的总投资额，这个额度构成了商务部批准的可以在海关免税的进口设备配额。我们要做的第一件事是了解所进的设备会耗用到多少免税配额。在上面的这张表上，我们应当加一栏，比方说可能成为下面的一张表，数字我做一些假设：
这个配额的计算要由关务部根据设备对应的税则号来查核，有些0关税的设备不会有影响。算这个涉税设备清单是为了估算所需用到的免税额度。根据上面这个表，我们算出来6月底前需要360万美元的免税额度，而商务部批的总投资对应的进口额度可能会不够。比如以这份批文：
批文上给了企业2818万美元的额度，按下面的算式：
算上已用的配额，我们的额度只有不到200万美元了，而上面计算的设备转移要耗用360万美元的免税额度，这样就有160万美元的缺口了。
王丽：这个缺口可以补吗？
Bob：可以。对于鼓励类项目，我们可以用增资的方式提高免税额度，这就是我要讲的第二个把控点。
时间规划
因为设备到港报关是有项目办确定的明确日期的，所以必须严格把控免税额度申请的每个时间节点，这其中要特别考虑到批文的签发在政府手里，我们没有控制力的事务要留有余地。这样一来就有好几个部门要去协调，比如说：
测算增资需求，关务部提供，估计1周
董事会有关增资的决议，法务部操办，估计2-3周
上报商务部增资批复，行政部操作，估计4-6周
这些时间点，必须一开始就做好筹划，然后每周开会确保每项任务都在掌控之中，你比如说在德国的董事若有度假计划，签字若不衔接好，就会耽搁时间。做好时间表是第一步，对应的提前沟通与责任分步落实更为关键。这种跨部门的项目一定要有专人来协调，现在明白我让你做商务组组长的目的了吧。
王丽：协调没有直属汇报关系的平行部门，挺费心费力的。
Bob：你不妨将此看作是拓展你影响力的操练项目。我加入QMD的第一周，我的上司就推举我做一个跨部门的项目负责人，涉及到IT、财务、关务、计划，非常类似的项目。我当时也有和你一样的困惑，但半年做下来，别的不说，我跟总部很多职能部门的负责人都很熟了。你看现在咱们工厂有什么关务、IT方面的问题，他们都会找我与总部的相关人员去沟通。
王丽突然有一种感觉：Bob在按他自己的成长模式刻意培养自己。王丽心里充满了感激，但又不知道如何表达，就说了一句：你一定很感激那个推举你的上司吧。
Bob说了一句意味深长的话：碰到一个会刻意培养下属的上司，那是职场上最大的幸事。这种事，真的可遇不可求。
60.财务职场中的六顶思考帽
王丽在做这个设备转移项目时并不顺利，主要是行政部的小王做事很不配合。讲好一周内要上报资料的，可跟踪会上才发现没完成，中间也没有反馈过困难。问到她时推说某某欠她材料。这种不汇报给自己，然后态度上不配合的同事最麻烦了。
Bob听完王丽的陈述，问道：行政部不是归人事总监Mary管的吗？
王丽：是的。
Bob：正好，Mary最近在犯愁，如何制定一个KSR计划，Key Staff Retention，骨干员工留才计划。这个计划牵涉到个人所得税的问题，我们若能够给她提供一个解决方案，你遇到的困难就是小事一桩了。
王丽：人事部也有我们能帮上的地方？
Bob：当然有。说着，Bob将上次跟王丽讲的“专家型人才如何扩展影响力”的PPT又拿了出来，指着左上角说道：
开拓边界，将你的专业领域横向延伸。你这个税务行家，在人事部的这个KSR项目上是可以给出一些专业建议的。
接着，Bob给王丽讲了一下这个项目的背景。最近一段时间，由于竞争对手在苏州与无锡建厂，挖走了公司许多骨干人才。总经理Adam责成Mary拿出一个留才方案。现在初步的考虑是给10到20个骨干员工3个月的工资，绑定他们三年。
王丽：3个月工资绑人家三年，力度不够吧。
Bob：这个方案是滚动式的。只要第二年还在Key Staff骨干员工榜单上，第二年又可以拿到3个月的工资，从滚动的效果上看，这个奖励力度还是挺可观的。
王丽：那我们能做什么？
Bob：这里最大的一个问题是个人所得税的问题。推行的当月若给出3个月的奖励，员工立马要缴3个月工资对应的个人所得税。但2年后若员工离职，按照KSR方案，这3个月奖励金要全额返还的。若出现这种情况，员工没拿到钱，反而会贴上一笔税。这也是财税之间的本质区别，我们账上是按过了2年以三分之二的费用预提的，但税务局是以现金收付制来征税的。
王丽：本来这就不鼓励员工中途离开的，员工应当接受这一点。
Bob突然岔开了话题，问道：你读过《六顶思考帽》这本书吗？噢，对了，我们公司有这个培训课的，新加坡的研发总监Babu每年来上海讲这门课的，你应当参加一下。
王丽：六顶思考帽，哪六顶？
Bob：这是教我们如何全面思考的一本书，从六个维度全面思考，作者用六种形象的颜色表示。
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蓝色：控制与组织。戴上这顶帽，担当会议的主持人的角色。
白色：客观、全面收集信息
红色：从感情、直觉感性地看问题
黄色：寻找事物的优点及光明面
黑色：从事物的缺点和隐患看问题
绿色：用创新思维思考问题
你刚才说的那句“本来就不鼓励员工离开”的话是戴着“白帽”说的，更多是站在组织的角度看问题。我现在要求你换上一顶“红帽”，回应一下情感。设想一下，你就是KSR中的一员，你碰到这种没拿到一分好处又要贴税的情形，你的感受是怎样的？
王丽：作为受激励的员工，参与这个KSR计划一定得锦上添花，而不是失去离职的灵活性。
Bob：这就对了。你看，换上一顶红色的帽子，你的结论就不一样了。
王丽：要不然，公司写上这么一条：若有个税损失，公司承担。
Bob：那当然也是一个办法，但是下策。首先，这让税务局白白多收一笔税，而且，为员工承担税费的交易安排本质上构成了一种员工费利，这部分税费补贴又成了应交税收入，即我们专业术语上讲的“Tax on Tax”。
说到这，Bob居然在白板上画出了一组“税上税”的数字推演：
你看，本来100元的收入只要交30元税，现在税上税以后要交43元的税。
王丽：这么说来，帮员工交税不是个办法。
Bob：这样，你回去，换一顶“绿帽”，用创新思维去探索一下，咱们给人事部Mary一个小小的惊喜。
王丽回去开始了思考。要避开这笔冤枉税，就得避免过早进入“收入”模式。那不以收入出现，难道借钱给员工？不行，财务上是不允许出现借钱给员工这类“其它应收款”账目的。
但否定了这一点，王丽实在想不出什么好招，只能向Bob讨教。
在了解了王丽的思路之后，Bob说道：你的思路很好，差一点就成了，差的只是落地的一个方式，或者说一个借钱给员工的理由。
说着，Bob调出了这样一张PPT图，原来Bob早有预案的。
我们可以提议HR出一个简单的“鼓励员工自我发展计划”，然后将原先准备奖励员工的留才奖以借款形式借给这些骨干员工。这样，在拿钱的时候，因为是借款，不是收入，所以不用预扣个人所得税。
一旦员工中途离开，员工就把这笔借款还清，账钱两清，也不存在交税的问题。员工若三年做满了，公司可以放弃这笔借款，这时员工即vest利益了，员工的收入是在3年到期的点确认的，到那时交个人所得税既是合规操作之必需，对个人也不存在任何不合情理之处。
王丽：那账上一直要挂一笔“员工应收款”了？
Bob：来，用我们最有力的财务问题问一遍：What can go wrong？挂应收款又如何？我们以前讨厌挂一笔员工应收款是因着要收钱才有的追款风险，现在我们压根都不想要这笔钱，这完全是两个概念了。
王丽：那总部会同意吗？
Bob：那是Adam与Mary要去沟通的事了。这种事情，在私人企业是Adam马上可以拍板的。像我们这样的上市公司，可能要费一些周折。不过，也没什么，这只是负责人愿不愿意做事而已，不做当然有不做的理由，但要做，也有做的依据。毕竟，像我们苏州工厂这样的离职率是地区特殊问题，一事一议，也没什么的。毕竟金额与范围对于全球来讲是一个小到可以忽略不计的数字，有点担当的集团VP应该会同意的。
见王丽还在沉思之中，Bob说了一句：你现在一直在戴“黑帽”思考，一直都在考虑各种风险与不利条件，现在该换一顶“黄帽”思考了，多一些正向思考，从正面看，我们财务只是专业方案提供者，我们考虑我们该考虑的，余下由business owner，即Adam去操作了，Adam在总部还是有些人脉的，这事做成的可能性还是挺大的。
王丽觉得好烧脑，又是“四维度专业人士影响力”框架，又是“六顶思考帽”，这些东西Bob居然能使用得如此纯熟，而且都是围绕“税”展开的。
回到办公室，王丽在自己的“随思录”上写下了这么一句：专业知识一定要依附管理常识才能发挥真正的价值。
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