文：宁波 |上海师范大学国际与比较教育研究院研究人员，博士
校长的日常工作时间分配是一个较为复杂的管理问题。究其根本在于校长所肩负的社会和教育职责的多元化，体现为校长的课程和教学职责、行政和领导职责、社会交往职责之间的冲突与调和。作为中小学校长，手中不仅掌握着个人的时间资源，也管理着全校师生的时间资源，甚至牵动着广大家长和社区各界的时间资源。因此，校长的时间管理并不仅仅是校长如何利用自己的时间，而且在很大程度上决定了学校日常运作和重大事项的效率。研究校长时间管理的目的在于提高校长自我管理的能力，使校长们在学校管理过程中正确理解时间的价值，继而科学有效地支配时间。在这项研究中，我们将通过对TALIS2013数据的描述性分析，展示初级中学校长时间分配的国际差异、个体倾向性及其背后的可能原因。
一
校长日常工作时间分配的国际差异与个体差异
作为一个基层的社会组织，学校的高效运转需要人、财、物等资源的协调运作，也需要时间、空间、信息的合理配置。其中，时间管理是其他生产要素管理的基础，是确保组织有效运行的关键。与人、财、物等资源相比，时间管理的一个独特之处在于它是呈序列状分布的。时间既不能透支，也不能提前支取，还不能储存。因此，管理者无法选择是否使用时间，只能选择如何使用时间。时间管理并不是对时间本身的左右腾挪或者优化组合，而是对附着在时间上的各种事件进行左右腾挪或者优化组合。
1上海校长日常工作时间分配与国际同行存在较大差异
与TALIS参与国家的平均值相比，上海校长在与学生（分别为15.9%和14.1%）、学生家长（分别为11.2%和7.9%）和当地社区（分别为6.9%和5.6%）交往的过程中，使用的时间相对较少；在行政和领导事务（分别为41.5%和34.9%）中使用的时间也较少；在课程和教学事务中花费的时间（分别为21.8%和33%）较多。其中，学校的行政和领导事务包括人事、规章制度、校内常规报告和校外行政专报、财政预算、课程表、班级组织与管理、战略规划、办公室日常工作等。课程和教学事务包括课程开发、课堂教学与观察、学生评价、教师指导和教师专业发展等。
国际比较研究的结果显示，校长用于课程和教学事务中的时间，与学生的学习活动联系更为直接。上海校长的这种时间分配结构，能够较好地保障学生取得理想的学业成绩。我们认为，上海校长的专业成长历程和能力结构，是影响他们采用上述时间分配结构的重要原因。
第一，上海校长的课程和教学能力普遍较强。在上海，成长为教学专家是多数教师成长为校长的必经之路。上海市教委2015 年11 月的统计数据显示，具有中学高级教师职称的中学校长占88.6%。基于这一成长历程，在大多数校长的认识当中，卓越的课程和教学素养是校长积累同事尊重、获得领导赏识的基础，卓越的学校教学质量是校长赢得社会各界认可的核心指标。与TALIS参与国家的平均水平相比，上海校长在课程开发、教学技能和学习理论等方面均具有较高的造诣。然而，他们在基于ICT设施的互动教学、电子教学资源的开发和使用、基于ICT技术的校本课程开发等信息技术素养方面仍然有待提高。
第二，上海校长的行政和领导能力存在较大差异。在上海，娴熟的学校行政素养并不足以支撑一位普通教师成长为校长。同时，多数校长不愿意在日常事务中花费较多时间。其他相关研究结果也显示，30%左右的校长明确表示，在学校日常管理事务中并不追求完美，只要能够满意就可以了。与新校长相比，有经验的校长会通过建立学校集体领导制度，来减少自己在学校日常管理事务中的时间投入。他们能够通过适度授权将学生管理、后勤事务、办公室联络等常规工作分摊给副手或者其他学校中层领导。在提炼学校办学理念、制订学校发展规划、完善校内管理架构、引领教师专业发展、优化育人环境等战略性工作中，有经验的校长会花费较多的时间。目前，这部分内容逐渐成为上海市初任校长培训的重点。
第三，上海校长的社会交往能力相对较弱。校长的社会交往包括诸多方面，既包括与教师和学生、教学研究和教师专业发展机构、教育行政部门等教育体制内的沟通，又包括学生家长、社区居民和驻地在当地社区的企事业单位等教育体制外的沟通。总体而言，大多数初中校长能够很好地与教育体制内的不同人员进行高效的沟通和交流。例如，大多数校长能够娴熟地处理学生提出的问题，解决教师之间的矛盾和师生之间的冲突，并与当地教育局和教育学院的业务部门进行积极有效的互动。然而，很多校长缺乏与当地社区中的普通民众和专业人员进行有建设性的沟通与交流，并获取相关支持的能力。
2上海校长在不同领域的时间投入存在较大差异
在上海，并非所有校长均具有一致的时间分配结构。在行政和领导事务中，校长的时间投入在5%到70%之间，标准差为22.3%。在课程和教学事务中，校长的时间投入在5%到80%之间，标准差为18.7%。在与学生的互动中，校长的时间投入在3%到50%之间，标准差为12.7%。在与学生家长的互动中，校长的时间投入在1%到20%之间，标准差为6.7%。在与当地社区的互动中，校长的时间投入在0到25%之间，标准差为7.1%。在其他事务中，校长的时间投入在0到68%之间，标准差为13.9%。
我国心理学家黄希庭教授提出时间管理倾向的概念，认为时间管理倾向是一种人格特征，是个体在运用时间的方式上所表现出来的心理和行为特征。已有研究结果显示，校长的个人背景和学校的管理结构影响校长的时间分配。在这项研究中，我们将重点关注如下六类因素。第一，校长的个人背景，包括校长的性别、年龄、教育背景、工作年限、教龄等。第二，学校的管理结构，包括学校治理委员会（校董会）和学校管理团队的构成。第三，校长参与专业发展活动的情况，包括参与教研、带教或研究等校内活动的情况，参与课程学习、学术活动或考察访问等校外活动的情况以及参与其他专业发展活动的情况。第四，学校和校长的责任定位，包括改善学生学习结果，促进教师专业发展，管理学校事务等。第五，校长对个人和学校绩效局限性的认识，包括学校管理体制和政策、学生和教师失范行为、学校资源匮乏情况、学校分权领导等。第六，校长的工作满意度，包括对校长工作的总体评价、对所在学校的总体评价等。通过对具有显著性的相关关系进行整理，我们得出校长在行政和领导事务、课程和教学事务、社会交往活动等三个领域的倾向性及其所在学校的特征。
二
校长时间分配的倾向性及其原因分析
1课程和教学事务：校长的倾向性与学校、校长特征之间的关系
对于大多数校长而言，在课程和教学事务中的充分投入，能够使他们获得较多的自我实现，从而对校长工作和所在学校具有较高的满意度。目前，校长在课程和教学事务中直接投入的时间主要用于三个内容：自己的课堂教学，旁听其他教师的课堂教学，参与教研组活动。在课程和教学领导中的时间投入，主要用于改善学校的教学风气和学习风气。总体而言，在学生旷课行为、破坏和偷盗行为、恐吓和辱骂行为、暴力和身体伤害行为较为频繁的学校，校长需要花费较多时间来改变学校的学习风气。在教师迟到行为频繁的学校，校长需要花费较多的时间来改变学校的教学风气。在这些学校中，校长更有可能将基于工龄和职称的工资制度视为影响自身绩效的重要因素。
不同类型的专业发展活动，对于校长在课程和教学事务中时间投入的影响不同。在观察课堂教学、教研、带教或研究等校内活动中投入的时间，被多数校长视为课程和教学事务的重要构成部分。然而，为校长准备的课程学习、学术会议或考察访问活动等校外专业发展活动，对于他们在课程和教学事务中时间投入的影响并不显著。此外，排除在上述两类活动之外的其他校长专业发展活动，反而会限制他们分配到课程和教学事务中的时间份额。
学校的管理结构和行政事务，影响校长在课程和教学事务中的时间投入。首先，理解和整合校内各方意见，会挤压校长在课程和教学事务中的时间投入。如果学校管理团队中不包括学生和学生家长，或者学校治理委员会（校董会）中不包括学校管理团队成员和学生，那么校长能够将更多时间用于课程和教学工作。其次，部分行政和领导事务会限制校长在课程和教学事务中的时间投入。这些行政和领导事务包括决定课程设置和课程内容、开除教师、决定校内预算分配等。
2学校行政和领导事务：校长的倾向性与学校、校长特征之间的关系
部分校长能够从行政和领导事务中获得工作满足。总体而言，在行政和领导事务中花费较多时间的校长，更有可能认为从事校长工作的好处明显大于坏处。同时，这些校长也会更加重视学校管理体制和政策，将其视为影响学校绩效的重要因素。相对而言，男性校长更有可能在行政和领导事务中花费较多时间。
通常情况下，校长会将协助教师之间的合作、督促教师改进教学工作、对教师进行内部评价视为行政和领导事务的主要内容，将分析学生成绩交给教师、教研组长或其他同事。为了降低自己在行政和领导事务中的时间投入，有经验的校长通常会将教师和学生代表纳入学校管理团队中，将学校管理团队和学生代表纳入校委会（校董会），并为家长提供沟通和交流的平台。这种分权式领导方式的优势在于，可以提高校长了解学校内部事务和家长诉求的效率，确保校委会（校董会）的决策更加具有可执行性和针对性。
3社会交往活动：校长的倾向性与学校、校长特征之间的关系
新建学校和薄弱学校的校长更有可能与学生进行较多互动。相对而言，这些校长更有可能无法获得专业发展机会、面临教学资源匮乏并依赖校外机构和个人对教师进行正式评价。同时，他们也更有可能享受学校工作，愿意协助教师解决课堂纪律问题，并为学生家长提供学校和学生表现方面的信息。为新建学校和薄弱学校校长开发有针对性的专业发展活动，应该成为教育行政部门在校长工作中重点关注的议题。
缺乏与同事分享学校领导权的校长更有可能与学生家长进行较多互动。在他们的学校管理团队中，更有可能没有副校长或校长助理；在他们的学校治理委员会（校董会）中，更有可能缺乏来自行业或私立机构的代表。这些人员缺失使校长需要与学生家长进行更多互动，以便亲自完成需要实施的家校互动。概言之，校长与学生家长的互动，主要聚焦在教师状况、信息公开、家长服务等家长较为关心的事务，诸如课程设置之类的专业职责通常不会引起家长的重视。与他们对于家长参与的重视程度一致，这些校长更有可能认为承担家庭责任的需要，阻碍了他们的专业发展活动。此外，男性校长更有可能在与学生家长互动中花费较多时间。
偏远、落后社区中的学校校长更有可能与社区各界进行较多互动。这些学校的规模普遍较小，学校治理委员会（校董会）中通常不会包括行业或私立机构的代表，学校管理团队中也不会设置年级组长、教研组长等学校中层。校长本人就居住在当地社区，在众多社会交往和学生事务中，校长都会亲力亲为。相对而言，这些校长的课程和教学素养较为薄弱。他们通常不会参加教研、带教、研究等有助于改善或发挥校长课程和教学素养的专业发展活动，也不会参加课程学习、学术会议、考察访问等校外专业发展活动。相对而言，他们在其他类型的专业发展活动中花费的时间较多，其中的部分活动旨在提高校长的社会交往能力和献身精神。再者，这些校长更有可能缺乏激励和调动教师工作积极性的有效手段，他们通常不会将决定教师工资基数和加薪视为自己的职责。同时，他们更有可能面临教师旷工、缺乏学生家长参与、工作负担和责任繁重等挑战。
三
对校长时间的合理规划和利用建议
学校管理模式与现代工厂、商业机构、科研院所的管理模式存在较大差异。在现有的学校体制当中，教师和校长都是学校的主人，两者之间并不存在雇佣关系。校长代表社会履行监督和指导学校运行的职责。校长对教师的管理同时体现为教育教学业务管理、专业学习和专业发展规划和管理、思想和行为规范管理等多个方面。教师作为学校的主人，同样具有监督学校运行与校长作为的权利。而且，校长办学理念和管理思路的贯彻执行，也需要通过教师来实现。只有获得教师的理解和接纳，校长才能够真正形成自己的影响力。再者，作为一个具有文化和学术气息的社会组织，学校应该鼓励不同的教学思想、理念和方法的共存与争鸣。来自教师群体的竞争和协商，有利于学校办学水平的整体提升，有利于培养和而不同的学生群体。因此，校长在学校管理中既需要发出声音，又需要虚怀若谷地接纳不同声音。
1重视社会交往素养的提升
社会交往是人们传达思想或交换情报的过程，也是人际关系维持和发展的基本手段。一个专业人员的成功可以依靠他的专业技术，一个专业机构领导者的成功则需要依靠他的人际关系和为人处世的能力。与私立学校的校长相比，为数众多的公立学校校长不能很好地调动居住在当地社区中的高校教师、科研人员、商界人士参与学校建设的积极性。建设和提升学校形象和品牌、与体制外人士的沟通与合作、富有建设性的校园开放与管理等相关内容，应该成为校长培训的增长点。
2主动管理时间和制度化管理时间
在学校的日常工作中，校长需要确定时间使用目标，制订时间规划，统筹时间使用。主动管理时间和制度化管理时间的目的在于，尽量避免在集中精力处理重要事务的过程中被打扰，以便时刻保持从容的工作节奏。管理学领域的帕金森定律认为，每个人做一件事情所消耗的时间与他的时间规划密切相关。一个极端的例子是，校长可以花二十分钟的时间去完成一节课的简略教案，也可以花一天的时间完成一节课的详细教案。基于上述考虑，校长需要区分紧急事件、突发事件和常规事件。对于常规工作，有经验的校长会要求教师和家长提前预约，并告知需要处理事项的大致内容，他们通常会在每天的特定时间约谈教师、接待家长来访。
3重视单位时间效益
校长的工作时间是有限的。每位校长必须根据所在学校的规模和管理结构，自身资历和工作效率，当前阶段的中心工作、重要工作和常规工作，制订各项学校工作的优先次序。同时，校长还应该考虑根据自己的工作节奏和学校教师团队的工作节奏，确定不同时间段的效率，大块/小块时间的工作安排，以及重要工作的连续性和启动成本。在充分评估学校工作的重要程度、校长和学校管理团队的工作效率之后，校长应该给予副手、中层干部和其他管理人员充分的授权，以便协力完成学校管理工作。经济学领域的帕累托法则认为，在任何一项工作中，最重要的工作都只占20%，管理者应该使用80%的时间和精力来完成这部分工作，以便产生最大的价值。校长不是一线教师和办事员，他们必须坚持要事第一，核心环节第一，要有所为有所不为。越权、热心肠和官僚作风会导致校长日常工作时间的大量流失，应该成为校长着力避免的行为特征。
4合理安排工作节奏和作息制度
校长的日常时间分配应该重视校长本人的生活品质，努力实现劳逸结合、张弛有度的工作节奏。大量的研究结果显示，校长的工作时间显著大于普通教师，多数校长缺乏体育运动、家务劳动和陪伴家人的时间。“嫁给学校”逐渐成为许多校长真实的人生写照。如何在忙碌高效的工作与从容不迫的生活之间达到平衡，应该成为现代学校管理关注的重要内容。同时，很多事情的处理都存在最佳时机，一旦错过就需要付出许多额外努力。因此，合理的作息制度还体现为在最佳的时间里完成适当的事情。
综上所述，学校管理的具体情境是影响校长时间利用的关键因素，为校长的决策设置了前提条件。在上海，校长通常不会因为个人背景原因，影响他们在学校工作中的时间分配。相对而言，学校的管理结构、校长对自身和学校责任的定位以及对于个人和学校绩效局限性的认识，对于校长时间分配的影响较大。现有的校长专业发展活动对于校长在行政和领导事务中的时间投入不存在显著影响，但是会影响他们在课程和教学事务以及社区交往中的时间投入。校长的工作满意度主要来源于课程和教学事务、行政和领导事务以及与学生的互动过程，与他们和学生家长以及当地社区的互动情况之间的关系不显著。
同时，校长的时间分配受教育传统、教育体制等宏观因素的影响较大，不同国家的校长存在时间分配模式差异。例如，在英国、美国和新西兰，家长具有较强的学校选择权利。相应地，校长花费在与家长和社区沟通方面的时间较多，主要承担学校“经理人”的职责。在我国，“划片招生，就近入学”的学校体制决定了家长的学校选择权较小。相应地，校长更多地通过课程和教学领导来提高学校办学质量，主要承担“教学专家”或“首席教师”的职责。
在我国现行的学校管理体制中，成功校长的日常工作时间分配模式可以概括为：制订规则 充分授权 重视教学 争取资源。所谓制订规则是指校长将制订学校发展规划和规章制度作为学校领导工作的重要内容，同时将自己每周的时间规划告诉其他同事，请他们在约定的时间与自己会面。所谓充分授权是指将学校的绝大多数管理工作交给副手、学校中层或者普通教师。所谓重视教学是指校长将较多时间用于课程和教学事务，特别是上课和听课两个方面。所谓争取资源是指校长应该将较多时间用于和社会各界的沟通与交流，以便为学校和教师发展争取较多的社会与教育资源。
校长是学校发展的领导者。当公众和教育行政部门对于学校寄予厚望时，校长所承载的压力是异常沉重的。在这项研究中我们发现，新建和薄弱学校的校长更有可能面临家校互动、教师队伍、教育资源等方面的挑战，而针对这类校长的专业发展活动仍然极为匮乏。我们期待学校管理领域的后续研究，能够基于对学校和校长特征的实证分析，提供有针对性的决策咨询建议。
