如何从组织内部发掘和培养新兴领导者？ddiworld.com上的一篇文章介绍了相关的关键战略，让我们能够从中了解需要面对的挑战和建设长期发展项目的诀窍。
内部培养领导者的重要性
如今变化已成为工作环境中的常态，科技、流程、市场的力量、客户需求和领导力，一切都在变。领导者也会升迁、让位、离职、退休。所以，组织应当建设好领导者渠道，让关键的角色时刻都“后继有人”，保持公司健康发展。
虽然从公司外部招揽新的领导者也不失为一个选项，但在大多数行业中，想要挖来优秀的人才往往要打一场人才大战，付出不小的代价。而反过来，从公司内部的人才池中发掘新兴领导者的好处很多。
因为对组织知根知底，多年来也培养出了成熟的人脉关系，内部候选人也可以在组织的支持下完成转变，更快胜任全新的领导角色。相比之下，他们与组织的核心价值观之间的契合度也更高，提拔之后能对价值观进一步强化。这些内部候选人的成功还能对组织的其他员工形成激励，尤其是职业发展规划与其类似的员工，让他们看到机会。
内部发掘新兴领导者的挑战
尽管好处多多，但从组织内部找出并提拔新兴领导者也存在不少挑战。难在哪里？
首先，需要保持客观的推荐/选拔标准：HR部门常说，经理们会提名那些高潜质的人才。这一点貌似比较符合直觉，因为经理们是最了解其直接下属的人。但如果没有制定出明确的标准，则这些提名往往容易受到主观偏见的影响。假设两名经理各自都推了自己心目中的明星员工，那么他们之间孰高孰低，如何比较？
其次，需要提前进行规划：如果没有事前规划，组织往往会等到领导层的职位出现空缺的时候才想起去内部寻找新兴领导者。也正由于这个原因，这些未来的领导者没能在组织内部得到所需的支持和培养，因而阻碍了他们向领导角色成功转变。事先制定高潜质人才的管理战略有助于针对性地进行规划，留出必要的培养时间。
最后，要注意选拔流程的透明度：如果公司认为每个员工都有成为领导者的潜质，那就能从更大的基数中进行挑选。但公司又该如何决定谁来进入高潜质领导者候选人的人才池呢？如果能制定明确的筛选标准并加以公布，那么员工就可以明白组织对他们的期望，并通过与其主管的沟通，更明确地争取这方面的机会。顺带还能通过选拔流程，鼓励员工向公司推荐的行为标准靠拢。
观察新兴领导者能否胜任的3个角度
想要判断候选人是否已经准备好承担领导者的角色，组织可以从下面3个角度入手：即个性、激励因子和对领导技能的理解。
个性方面
人的个性特质很难改变，甚至有些个例没有改变的可能。所以，假设你要判断某个高潜质人才是否能够成功承担新的领导角色，可以着重观察4个核心特质：
领导力素质：他们如何回答关于领导力的10个核心问题？是否有升任领导职位的动机？是否乐于承担额外的领导责任？能从指挥他人完成工作中获得成就感吗？是否有“成人之美”的品格？是否擅长从其他成员身上“借力”？
自我发展的引导：是否擅长接受建设性的反馈？能否从过去的总结中汲取经验教训？是否能够自我激励，以提高自己的绩效和能力？
复杂问题的应对：能否根据有限的信息进行决策？是否能够适应变革？能否吃透新的概念？
追求成绩与坚持价值观之间的平衡：能否坚持组织的价值观？能否对公司的价值观身体力行，为属下做出典范？是否把取得成绩当作其驱动力？
根据这些方面的特质，组织就能够判断潜在的候选人能否成功适应从普通员工到领导者的角色转变。
激励因子方面
在提拔新兴的领导者之前，组织需要弄清楚是什么在激励着潜在候选人迎接领导力的挑战。他们是不是真的想成为团队的带头人？抑或仅仅将其视为职业生涯的下一块踏脚石？如果走上领导岗位的动机不正确，那么从长远来看，此人终究不适合担任领导者，很可能会给其团队和公司的绩效带来负面的影响。
对领导技能的理解方面
对那些尚未担任过领导职务的员工，如何评估其领导能力？建议从该员工对领导者能力和行为的理解入手。换句话说，让他们描绘出心目中理想的高效领导者是什么样子。他们是否了解成功发挥领导者的作用需要哪些能力？该做哪些事？如果他们理解是正确的，那么就有较大的可能性在之后的领导岗位上成功胜任。
营造能让新兴领导者成长的工作环境
当然，这一切的前提是在组织中建立最能够培养新兴领导者的工作环境。在这样的工作环境中，所有员工都被视为有机会担任领导者的潜在候选人。这种思维会让组织拓宽其眼界，跳出部门、级别的束缚去寻找合适的人选。而从结果来看，这也会让组织的人才池更加多元化，在挑选培养对象时更加游刃有余。
另外一个问题是，适合培养为新兴领导者的人才不会永远都留在人才池里，所以组织需要持续挖掘这方面的候选人进行补充。这方面的工作应当是长期而非一次性的。
为此，管理者应当主动发挥作用，为潜在的新兴领导者提供相应的发展机会，一方面让这些候选人能提前磨练在领导岗位上需要承担的职责，另一方面让其主管能够在这个过程中从旁观察和指导。
作者／秦岭
世界经理人媒体原创工作室成员。
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