知乎有一个关于“员工辞职最主要的原因是什么”的提问，最高赞的回答为“钱少事多离家远，位低权轻责任重”，好精辟的说！
马云也曾就这个问题说过：“员工离职的原因总是只有两个：钱，没有到位；心，委屈了。”
“雷尼尔效应”的启示
美国华盛顿大学计划在校园内的空地修建一座体育馆，正常来讲，这对于大学的学生和老师都是一件好事。但是这个消息一传出，立马引起了学校教授们的反对。这么好的事情，教授们为什么会反对呢，而且校方最终尊重教授们的意愿，取消修建体育馆？原来是体育馆计划修建在校园内华盛顿湖畔旁边，体育馆一旦建成，就正好遮住从教职工餐厅可以欣赏到华盛顿湖畔的美丽湖光。校方会照顾到教授们欣赏美景的心情，大抵是因为华盛顿大学教授的薪资相比其他美国大学教授来讲，要平均低20%左右。在校内天气晴朗时教授们甚至可以欣赏到雪山雷尼尔山峰的英姿，教授们正是因为留恋西雅图的湖光山色，才愿意接受较低的工资而留下来。
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学教授的工资福利是由80%的实际工资和20%的美丽的自然环境构成。如果体育馆的修建遮挡住美景，那么教授们就要损失20%的福利，很容易造成教授们的离职。并且，再也不会用同样的工资聘用到同样才能的教授。华盛顿大学的管理人员深知教授们的内心需求，便痛快的决定用美景这一无形的财富留下教授们。
从这个故事中，我们可以得到的管理启示是：留下人才，要懂得他们的内心需求。“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住员工的心。
高薪只是一个开始，没有好的业绩，也会适得其反！
企业规范化管理实战专家/流程管理专家、世界经理人博主“张国祥老师”就曾“高薪只是留人的前提之一”的观点进行了实地调研，接连走访两家企业发现，一家企业工资水平在行业内属于平均水平，但是公司整体人员稳定；另外一家企业薪资水平在行业内拔尖，但是员工就像走马观灯似的更换频繁。
对比一下这两家公司的情况，发现人员稳定的企业，公司制度较健全，企业的发展前景不错。其中有的员工在该企业工作十几年，一路从基层做到高层，甚至成为了行业内的佼佼者，虽然外面的诱惑很多，但是他都没有离开。究其原因，他说自己有发挥的舞台，没必要跳槽。再说，历史上的贰臣大都没有好的结局。对于入职不久的普通员工来说，他们认为在一个相对稳定的企业，收入比较稳定，相对经常跳槽的员工，单月工资可能不如他们的高，但是跳来跳去的成本也是很高的，也浪费了很多时间成本。
员工不稳定的企业，制度缺失，人治色彩浓厚。虽然产品市场畅销，但交货常常误期。内部管理失控制，工作职责不明，新员工进来清一色“师傅带徒弟”，做事标准凭口一说，而且要求月月不同，搞得新人无可适从，最后只好一走了之。空降兵进来各自为政，你有你的一套，我的我的一套，八仙过海，各使各的招，因不能统一协调、有机整合，最后竟然成了一桶螃蟹往外爬——你扯我的腿我扯你的腿，谁也上不去。有劲无处使，走成了唯一选择。
高薪能够体现人才的价值，但是高薪只是留人的前提之一，成长的空间、发挥的舞台都是留人的关键。而这一切，不是老板说给就能给的，老板需要有打造企业人才机制以及企业良好运行氛围的意识。如果老板没有这种意识，只是头痛医头脚痛医脚，就永远解决不了人才短缺的问题。
一个企业没有好的管理体系，高薪可以暂时帮你找人，但一定是留不住人才的，留人靠高薪更要靠好体系。
小企业如何应对高薪？用三流人才赚一流人才的钱
每个公司有三种人：A，做事的人；B，不做事也不坏事的人；C，坏事的人。如果用个简单的公式来计算公司的能力话，公式可以是这样：A*1+B*0+C*（-1）。三流的人才容易成为追随者，即使是C类人，也容易被一流的领导策反成A类人。三流的B类人才，苦于敷衍了事的功夫容易被戳穿，也容易被发现，且被纠正。只有一流的人才居于B、C类时，不容易被发现，改正的难度还大，所以关键看是谁在领队了。
世界经理人论坛用户“Raidy”说到，我们公司起初为每个部门配备了一个一流高等院校的研究生，他们的工作非常好，总能将自己工作的情况说得头头是道，但是在遇到问题时，总能让你感到不是他们的错，最终企业整体业绩平平稳稳。在业绩上不去的情况下，难以支撑他们高额的待遇，他们也先后离开了公司。后来换上一些本科生及大专生，都没有独立确定方案的能力，所以形成了会议决策的思路及培养的团队的合作精神，现在业绩反而上去了。
人人都有自己的特长，三流的和一流是可以转化的。如果组织管理有效，一流的人才可以有效带动团队，发挥绩效乘法作用，使二流和三流人才有效进行优势组合，提升流极，打造成整体优势。不管是几流人才，只有组织运用有效，才能出绩！火车头很重要！
人才是留不住的，把“我让你留下”变成“我愿意留下”
快递员是顺丰的核心资产，也是最可爱的人，他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国。
“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”在得知北京的快递员被连扇数个耳光之后，王卫的冲冠一怒之言犹在耳畔。王卫一直认为对于快递员应给予尊重，对于自己的员工被打，更是不能姑息，追踪到底。顺丰上市时，王卫还带着这位被打的快递员一起去敲钟，可谓是体现了王卫对于捍卫基层员工的决心，也更坚定了快递员的一路追随。
其实，王卫曾经分享过管好20多万员工的方法，他采用一种传统的管理方法，即回归到人性上进行管理。人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。
尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。同时，王卫并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工，自己平时舍得下，也要有一股狠劲儿。
不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。人性化的管理，让员工从“我让你留下”转变为“我自愿留下”。员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。
总之，高薪能帮你暂时找到人，但有“人情味”的老板，才能做到人心所向，真正留住员工的心。
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