8、员工竞赛机制---赛马不相马
大家好，我叫XXX,也可以叫我老XXX，
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关于员工的浮动薪酬月度绩效奖金考核和年度绩效奖金的核算,在上期已经讲过了，有的企业人力资源部门在核算员工的薪资待遇方面基本上就这些了，做得也比较简单，
如果我们仔细想想，无论浮动薪酬月度绩效奖金和年度绩效奖金的核算，员工之间都不清楚你我的最终绩效考评分数，可见，花了很多时间来计算一个神秘的绩效考评结果。要做到公平公正地选拔优秀人才， 有一定难度。
假设，我们采用海尔总裁张瑞敏提到的 “赛马不相马”的员工竞赛机制，也叫鲶鱼效应的方式，来拔优秀人才，那么，管理上的公平性，就比绩效考核的方式，又推进了一步。
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赛马制作为中国式管理之精髓，常被管理精英用到极致～
首先，封建时代的科举制，就是通过科举考试取得功名，
十年寒窗无人问，一举成名天下知。最典型的是范进中举。
是最真实的写照， 朝为田舍郎，暮登天子堂，
其次，在公司中，总经理或部门经理与一般员工在日常工作中，接触很少，大家彼此都不认识，通常在优秀员工的表彰颁奖大会上，给一线优秀员工的颁奖时，才有机会接触认识这个员工，只有相互认识，才有机会被选拔到更重要的岗位，常言道，先混个脸熟。
其他，各大学名校排行榜，也都用到这些竞赛排名的方法。
为了取得好成绩，衡水二中在高考前，举办誓师大会并装上这些铁家伙，高中生也是毕其功于一役，争取考个高分，如果高考总分排名在全省100以内，就是鲤鱼跳龙门，考上北大、清华，到北京读大学去了。 P3
花点时间，普及一下科举制和总裁一词最早出自哪里,
一、科举制度背景:魏晋时代，世族势力强大，做官要看门第出身。
出现“上品无寒门、下品无士族”的现象，因为堵塞了老百姓升官发财的希望，导致社会矛盾激化。 二、隋朝统一后，隋文帝为了加强中央集权，废除九品中正制，开始采用分科考试的方法选拔官员
全国举人在京师的考试叫做会试，会试主考官称总裁(总裁一词就来自这里)。考中的称贡士，就是进士。 三、宋代的科考分为三级:解试(州试)、省试(由礼部举行)和殿试
四、科举制的积极影响，是打破士族世家大族的特权垄断机制，提高了官员素质与行政效率，有利于社会公平公正，和重视学习风气的形成。
但是，这种学而优则仕的社会环境，很多有能力的人都报考公务员，都想做官去了，导致从事科学技术研究的人才力量相对薄弱。
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科举制从隋朝元年(605年)开始，到清朝光绪三十一年(1905年)举行最后一届进士考试为止，经历了1300年。
我老家江西抚州就是中国有名的进士之乡，才子之乡，1000多年考上2000多个进士，例如，唐宋八大家中的曾巩、王安石，一个家族考上了十来个进士。科举制度就是根据考生的答卷，由主考官对考生的答卷进行综合排名，录取优秀人才。
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下面再举一个三国演义中的例子，
在三国演义的第五十六回中，曹操大宴铜雀台、孔明三气周公瑾
曹操在官渡打败袁绍，统一北方之后，带雄兵百万下江南，与孙权刘备的联军在赤壁打了一仗，结果被周瑜火烧赤壁，输得一塌糊涂，团队PK赛决出了胜负。
胜利的一方周瑜与孔明，也就是诸葛亮还要再次PK,结果诸葛亮三气周公瑾 ，把周瑜周公瑾给气死了，胜者之间的PK赛，诸葛亮胜，可见胜者之间还要PK。
那么失败了的曹操呢，在失败之后，就建了一个铜雀台大宴文武，为解闷消愁，就让自己诸将比武，玩射箭比赛，可见各种PK赛不受时间、空间、人员、组织上的限制，总能用得上～
下面重点讲一下，曹操大宴铜雀台的诸将比武大赛。
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曹操想观看武官比试弓箭，让卫兵人在垂杨枝上挂了一个锦袍，下设一箭垛，以百步为界。说要是谁射下来就把这个锦袍送给他，为了公平竞争，他将锦袍争夺的武将分成二组:
A组、曹氏家族:曹休、曹洪、夏侯渊等人穿红衣，
B组、外族将军:文聘、张郃等人穿绿衣;
大家各带雕弓长箭，跨鞍勒马，听候指挥。
操传令曰:“有能射中箭垛红心者，即以锦袍赐之;如射不中，罚水一杯。”
号令方下，红袍队中，一个少年将军骤马而出，众视之，乃曹休也。休飞马往来，奔驰三次，扣上箭，拽满弓，一箭射去，正中红心。曹操当时对左右的人说:这是我们家的千里马啊。这句话，当众表扬比什么都强。 结果文聘不服来抢来争，说了一句话“合让俺外姓先取，宗族中不宜搀越”，大家彼此都表现得很神勇，最后，徐晃与许褚为了争这锦袍还打了一架 。
大家的神勇表现让曹操非常高兴，各赐蜀锦一匹，这种公开比赛，公开奖励的办法，让大家都非常高兴，心悦诚服。
我们也清楚，在一般情况下，曹操家族的人牛B得很，谁敢与他争功抢东西，但PK赛就提供了这样一个公开公平的比武平台，有能力的人都可以上台表演，这才叫团队，否则就成了几个团伙。 可见公开公平的竞赛机制是多么重要。
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赛马不相马经常有讲，但大家有没有认真想过，这赛马制究竟有哪些方式,主要是有以下三种方式: 1、小组团队赛，例如拔河，甲乙二组人员拔河比赛
2、双方个人赛:甲乙二个人拔河比赛
3、自我比赛:自我设定目标来做追求，比如鲁智深倒拔垂杨柳，士兵打靶射击赛。
在公司内的赛马制，一般是采用这三种方式相结合的办法，当然还有其他的方式，就不展开讲。 P7
下面就举一个公司内部KPI指标竞赛的例子
首先、
要确立公司内部KPI项目指标竞赛的内容:项目范围，参赛人员，指标的定义，这些数据由谁提供,竞赛时间段，是一个季度还是半年,获奖前三名的奖金额度是多元，与发放方式(是现金，还是礼品,)，是否要开表彰大会等内容，都要在竞赛制度中在明确清楚，道说明。
其次、
竞赛的KPI项目及其权重要讲清楚，所谓的权重，也就是根据这个项目重要性，在总项目中所占的百分比。 从这个案例中大家可以看到，
销额目标达成率占总分数100分中的40分，也就是权重占总分的40%，权重占比最大。 销额同比去年同期成长率 KPI权重占30%，
营业利润目标达成率 KPI权重占30%，总分设为100分。
至于，竞赛KPI项目，应当以年度经营计划书中约定的KPI作为首选项目，
或者经过总经理，部门最高主管同意后，临时要办的绩效专案管理项目，依公司实际情况而定。 再次
在每个竞赛时间段完成时，由绩效负责人计算每个竞赛项目的KPI目标达成率，及其各项的综合得分;算法与月度绩效奖金考核的得分基本上相同，不再重复讲述。
单项得分，依单项考核得分的高低进行单项排名、
综合得分，依综合考核得分的高低进行综合排名。
注意:为什么每个KPI都要排名，总分也要排名，是要让参赛人清楚其强项，弱项，只有我们明白了弱项在哪里，缺点在哪里,就会好好努力补上短板，争取赶上对手。
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一旦项目竞赛排名公布后，就要颁发奖金，这就是预算激励奖金用途之一，竞赛奖金通常是发放方式: 首先，如果是一个人获得优秀奖，就将奖金就颁发给个人。
其次，如果是团队奖金，绩效部门将奖金就发给团队代表(一般是职级最高的处长，或是经理，或是科长组长等)，这叫奖金一次分配。
如果团队代表再将这个奖金次分给下属团队成员，这叫奖金二次分配或再次分配。
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过去很多绩效负责人认为，奖金发给团队代表就完事，也就是说只做第一次分配。
至于这个团队中的二次分配奖金如何做,就不再管了，奖金发完就省事。在这里提醒大家， 这个二次奖金分配的细节，决定到绩效经营的成败，也叫细节决定成败。
在第二章奖金预算中已经提到，在这里再讲一次:
由于奖金二次分配非常复杂，团队代表是按功劳大小，还是按职位级别来分配奖金, 各执其辞，很难做，其实，老祖宗早就给了答案，现在讲一下，国学经典故事:
曾国藩在湖南衡阳练兵，湘军攻下武昌，曾国藩自掏腰包，打了一百口腰刀，准备向湘勇军官赠军刀， 至于第一口军刀发放给谁,这么聪明的人，想了整整一个晚上，
是德高望重的罗泽南,
攻打武昌功劳最大的彭玉麟,
官阶品级最高的塔齐布,
创办湘勇的功劳最大的郭嵩焘,
最后他选择了谁，第一把刀授给了官阶品级最高的塔齐布。
只有让主管有面子，后面的事情才好说才好办，中国过去的职场文化是这个样子，现在其实也没有改变什么，这与欧美观念不同，要不怎么叫中国式绩效经营呢,
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再说一次，以中国公司的职场文化举例:中国式的员工职场关系图
A是主管对所有员工都一视同仁，
B是主管对员工有区别地对待，即对员工有亲近有疏远，
作为主管你选哪个,相信大家心中都会选B，原因不言而喻，工作环境基本上是这样。 因为中国和欧美日本不同，采用的是精英管理方式， 重要事情由几个重要的大主管开小会决定，几个重要的大主管身边又有几个重要的小主管来协同，对内部员工讲清楚了，然后开大会吹个哨子，大家执行就是了。 P10
由于每个公司的职场环境不同，相关激励措施也要随之变化，一般的做法是:
首先，员工激励制度要向所有人公布执行， 让大家清楚的激励奖金发放规则。
但在发奖金时，我们按功劳大小，还是按职位级别来分配奖金,
是让处长分得多，还是让负责这个任务的科长分得多些呢,
我个人建议按照前面讲的办，依职位级别来做，未来绩效经营管理方面的事情才能深入推行下去，依次是: 1、最高领导:他的奖额最大或奖金占比最高，
也许，这个主管可能会拿一部分奖金出来，奖励个别表现好的主管或员工，或搞一个团队活动什么，大家唱歌跳舞的，那是主管的私事么，阿明白,
2、主管，比领导少些
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3、员工:比主管少分一些奖金。
同时为了提高团队积极性，不要将奖金一次性发完，需要预留一部分奖金作为员工聚餐吃饭，旅游活动的基金等，这个是部门内部的钱，公事公办。
说到这里，大家就清楚了，每个人的月度，年度绩效奖金公司基本上是公司机密，不开的， 但这个员工激励奖金，务必要公开每个人拿了多少钱奖金，才能激励大家的积极性。 可以看出，这个公开的排名竞赛奖励，比不公开的绩效考核分数的员工激励，有一些进步。 P11
除了现金奖励，商品奖励这种有形的奖励之外，还要有无形的荣誉方面的奖励。
有的公司，在每半年或一年都会举办一次员工表彰大会，绩效负责人要把 “赛马不相马”中，获奖的优秀员工，作为标杆榜样，在大会上做成功经验分享报告，把成功经验分享给其他同事。 最后由总经理颁发奖章，荣誉证书，合影留念，再给这些人加工资，加奖金，晋升职级等好事。 通过这种公开的，奖金 荣誉 成功经验复制推广，三位一体的传帮带的成功经验分享方式，这才是平衡记分卡中提到的员工学习与发展之道，并为企业带来财务效益。
而且这种通过层层竞赛胜出的人，他们更能感受并认同企业文化价值观。
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可能还有人有疑问， 团队内部竞赛激励奖金分配为什么要公开,
首先，
如果绩效负责人不向大家公布，发放给团队的奖金额度 ，
那么发放的奖金由部门主管直接掌控，有可能会使这笔奖金被主管请客吃饭送礼私用了，员工得到的奖金很少或者根本没得到，他们会认为管理者言而无信，以后你讲什么他也不会再相信了。 还有更严重的，就是有的主管为了多拿奖金，搞部门之间相互利益输送，把“搞好关系目的是做事，还是做事的目的是为了搞好关系”二者关系弄反了。
大家想想，过去有的地方红十字会，出现大家捐的钱都不知道用到哪里去了,道理都一样。 其次，公布获奖员工奖金额
如果制订游戏规则，通过公开排名，公开奖励，对其他员工有示范作用，大家认为通过努力可以取得好的名次与奖金荣誉，就会积极做事，并认为努力为公司工作是件有意义的事情员工，士气才会高。 本页为中国式绩效经营成功的关键点，
如果没有这方面经验的绩效负责人，很难察觉到第二次奖金到底用到哪里去了,
当然，我们要相信绝大多数主管还是公平公正的。
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中华千年老字号---员工赛马机制，就只用在这些用途上吗,显然还不够，
假设一个公司在战略目标既定的条件下，我们就拿这个与平衡记分卡，做一个关联度分析，这个是我突然间
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