目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，例如，人们都认为“有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤
1、绩效目标的设定。绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级考核者与被考核者一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的员工也应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次住下传递至具体的各个员工。
个人的绩效目标如果完成，那么它就应代表最有助于该组织战略目标实现的绩效产出。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级主管在协商一致下制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及决定如何测量目标的完成达成共识。
一旦确定以目标管理为基础进行绩效考核，那就必须为每个员工设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切性和清晰性。设定绩效目标通常是员工及其上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效考核的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰当设定，绩效目标的设定除了可以参考其他绩效考核方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下这么几点：
（1）这个目标必须是上下级员工一致认同的
很多人说这非常难，但如果有前面领导与员工的思想行为基础就能够做到。我在不少企业推行过目标管理。当每一目标都是上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。
（2）这个目标必须符合SMART原则
目标的SMART原则为：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Belevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是符合SMART原则的目标。
（3）目标最好有个人努力的成分
个人有收益，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等。让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展方向和个人需要的成果，或者是让个人觉得争了一口“气”。这样也是增强个人的工作动力。
（4）目标最好存在于一项完整的工作任务中
这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。
（5）目标越少越好
让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。比如对一个公司，一项EVA就可代替收入、利润、回收率等多个指标；对生产为中心的制造业，一个单位产品成本就可以替代产量、劳动生产率、费用等多项指标。
2、制定被考核者达到目标的时间框架。这是实施目标功课里的第二步，即当他们为这一目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但决不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。
在第一步和第二步的过程中，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标，并在确定绩效目标的时间框架上将自身利益凌驾于组织利益之上。更为有害的是，员工或部门可能为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。因此，作为管理者在推进以目标管理为基础的绩效考核时，在设计绩效考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四类绩效指标,通过各方面的彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。
3、将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较。这是实施目标管理的第三步。这样考核者就能够找出原因为什么未能达到既定的绩效目标，或为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标。这一步骤不仅能有助于决定对于培训的需求，还能有助于确定下一绩效考核周期的各级绩效指标。同时也能提醒上级考核者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被考核者本人无法控制的。目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。
4、制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。这是实施目标管理的第四步。凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。
尽管说在对员工进行绩效考核的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情等方面是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。如果说一个员工通过一种不道德的或非法手段达到了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。仅仅以目标管理所确定的目标作为绩效考核的依据，在一定程度上会忽视员工的技术、知识和态度等其他方面，而员工的绩效水平却是这些方面的综合作用。下面这个例子在一定程度上验证了这一点。
在一个利用目标管理的案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要以目标管理法为基础对每个分店进行绩效考核，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，依据这一方案进行绩效考核时却引起了许多分店经理的强烈不满，并导致了工作积极性的下降。
原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等，这就导致了这样一种后果：有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为考核标准（其他的指标如：人事管理方面、快餐店的卫生环境、员工满意等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。
为了避免在使用目标管理法中建立绩效目标并以此为考核依据时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元考核的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行考核时，目标的实施情况只占绩效考核的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察员工的整体工作表现。
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