编者按
除非管理者和他们的团队明确知道当前的业绩缺口，或者制约战略机会实现的根本原因，否则尝试解决这些问题或实现机会的努力就很可能是不完整的，甚至会导致其他不可预知的问题。
任正非曾坚决地说，我们只向一个顾问学习，那就是IBM。
华为学习IBM的过程大致分为两个阶段：第一阶段是学习业务流程变革，华为顺利进入全球市场。而第二阶段华为花费了3000万美金，只为引入学习IBM的BLM模型，华为崛起离不开这个阶段。
什么是BLM模型？它的全称是“Business Leadership Model”，中文叫“业务领先模型”，是2003年IBM和哈佛商学院一起研发的一套完整的战略规划方法论。
BLM模型可以有效协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。它的核心内容，即战略和执行这两大部分，并不是IBM发明的，而是来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名模型。
其中“执行”（右半部分）的设计架构师之一是哈佛商学院企业管理学教授迈克尔·塔什曼。他对BLM模型最大的贡献之一就是“组织的一致性模型”。
在介绍这个价值千万美元的“组织一致性”模型之前，让我们先走近一个德国的百年工厂，格伦察工厂。
它是汽巴－嘉基最古老的工厂之一，也是传统化学品的生产基地。这个工厂拥有许多技艺高超的长期雇员，正规的集中管理关系，7级管理层级，以职能来设计的组织结构和严格的工作规程。但同时它也是化学部门竞争力最低的工厂之一，其劳动力成本要比欧洲同等级工厂的成本高出20%左右，与墨西哥、中国等竞争对手比，支付的薪水是它们的四倍多。这直接导致了市场份额丢失以及新产品的缺乏。雪上加霜的是，由于化学设备成本高昂，必须以最大产能运转，随着销量下降，它们就更缺乏竞争力了。
新调来的总经理库特·胡伯，这位有18年管理经验的小个子管理者，此时就面临这样一个改革窘境。“问题实在太多了”，尽管他之前多次扮演过救世主的角色，但此刻站在格伦察工厂面前还是觉得一筹莫展。此时的胡伯，需要一个模型，依靠它能快速并准确地找到所有问题的根本原因。
“组织一致性”模型正是胡伯所亟需的。这个模型直接、易用，得到了广泛的研究和实践经验的支持。这一方法不需要外来顾问或者复杂技术。
使用这一模型时，最关键的一点就是认识到战略与四大组织构件之间的一致性是取得成功的驱动力。组织四大构件是什么？就是关键任务、文化、正式的组织以及人员。
那么，如何利用一致性模型发现并解决组织的问题呢？我们需要5个步骤：
第 1 步
识别组织的业绩或机会缺口
在诊断的一开始，管理者就要定义所在单元或组织所面临的业绩缺口。找出掌控能力下的问题或机会，并避免将缺口定义得过于笼统，或者把责任推给更高的管理层。进行诊断的这个人必须“拥有”这个缺口。
胡伯面对着不成功便成仁的挑战，24个月后如果没有起色，工厂就要关门大吉了。他将高层集中起来，然后要求每人准备一段讣告（说出他们认为的工厂将会在何时以何种方式失败）。
结果很严峻，大家普遍指出的一项“死因”是“管理层对于问题缺乏协同和专注”。之后他们列出了一项问题清单，其中包括：
1. 市场份额的丢失和利润的缩减、
2. 缺乏新产品、
3. 新产品的推广速度慢、
4. 销量的损失、
5. 采购的成本太高等。
经过讨论，他们确定了最亟待解决的问题是“市场份额的丢失和利润的缩减”。迈出第一步以后，他们就转而开始诊断这一缺口的根本原因。
第 2 步
描述关键任务和工作流
有了明确的愿景和战略后，管理者紧接着需要将实现战略所需的关键任务描述出来。同时，还要考虑到这些关键任务之间应当有多大程度的依赖性和整合度。必要的整合度是关键因素，它决定战略成功执行所需的技能、结构和文化。
胡伯团队定下降低成本的目标后，关键任务是什么呢？就是保持工厂内各职能部门运转出色的情况下，提高跨职能部门的整合度。
第 3 步
检查组织的一致性
一旦定义好了关键任务和工作流，可以审查一下其他三个主要的组织构件（正式的组织结构和系统、人员以及文化）的一致性，从而确保这些构件正在为实现关键任务提供支持。
评估一致性的关键诊断点在于：必须完成的关键任务和工作流，与目前的正式组织制度（如结构、系统、奖励体系）、文化（如标准、价值、非正式的交流网络）以及人员（如个体竞争力、士气）是否一致？这些组织构件是否与关键任务的需求匹配？它们互相之间又是否匹配？
这种诊断不仅要求管理者或者团队能仔细和系统地描述出模型的各个组成部分，而且还要考虑到模型与关键任务和工作流之间的一致性。最好能在纸上或者白板上将它们描绘出来。如果这些组成部分与关键任务不符或者相互矛盾，那么这种不一致性就可能成为业绩缺口的根源。
统一正式的组织
要确保正式组织和关键任务一致，就试着回答：根据战略确定的关键任务和工作流，目前的结构能否为实现子任务和相关的整合提供两方面的帮助？
比如，胡伯和他的团队注意到，7级管理层级和死板的组织结构与速度是矛盾的，而且与高额的协调监督成本有密切的联系。不仅如此，僵化的工作规范也导致了人浮于事和响应速度缓慢。
在检查正式组织的一致性时可以提出如下几个相关问题：
1. 正式的链接机制是否能促进任务的整合？
2. 原有的衡量方法、控制方法和职业体系能否追踪，对于执行关键任务和工作流而言非常重要的工作成果？
3. 在确定的任务需求面前，奖惩的决定是否合适？
比如，格伦察工厂里职位晋升向来都严格遵守固定的流程。正式组织显然没有与关键任务统一起来。
统一人力资源
管理者还需要验证人力资源是否与关键任务保持一致，也就是说，确保人们拥有一系列正确的技术，并且有动机、有热情来完成关键任务。在这里可以提出这样几个诊断问题：
1. 根据关键任务，人们是否具备完成它们所需的竞争力？
2. 是否需要什么额外的技能或者激励措施？
3. 员工通过培训是否能掌握新技能，还是需要加入新鲜血液？
胡伯发现，格伦察强调技术专精，因此人员在跨界工作时都得需要帮助才行。而且，最大的问题在管理者身上，他们缺乏技巧来管理更扁平、层级关系更模糊的组织。他们认识到，除非正式的和非正式的奖励体系发生变化，否则人们没有动力去强化竞争力，也不会想去提升自我。
统一文化
最后，就到了最艰巨的问题了，也就是要确保单元或组织的文化和关键目标任务之间的一致性。这是在创新管理中的一个至关重要，却被人严重忽略的因素。
在这里可以提出这样几个诊断问题：
1. 原有的文化能否为关键任务的实现注入动力呢？
2. 非正式的交流网络和非正式的权力分配能否促进工作的完成呢？
3. 当前文化是否会妨碍关键任务的执行呢？
比如格伦察工厂的文化诊断结构表明，核心标准就是责任的逃避和对奉命办事的依赖，而非心甘情愿采取行动。胡伯团队意识到，这些标准永远不可能激发出人们的动力和责任，而这都是更扁平、跨职能结构的组织所必需的。除非改变标准，否则精简组织、节省成本、自下而上的创新都是痴人说梦。
通过这样的大致了解，我们就知道了战略、关键任务和正式组织（结构、系统和奖励体系）、人员（竞争力和士气）以及文化（标准、价值、非正式的交流网络和权力）这三项组织构件的一致性与短期成功之间的联系。
这些构件之间缺乏统一就是出现业绩缺口的一个原因（假设所制定的战略是合理的），而且管理者及他们的团队可能就得重新协调正式组织、人员和文化与新的关键任务之间的关系了。具有讽刺意味的是，这种不一致性通常都来自于组织曾经的强项，如果不加修正，就可能会成为未来的负担。
第 4 步
开发解决方案并采取矫正行动
一旦找出了核心的不一致性，管理者就可以继续采取有针对性的行动，让系统重回统一的正轨。
胡伯团队发现，他们只有改变关键任务（技术的精通和集成度的提高）才有活路。于是，他们使用一致性模型，对照加以改进，使之更好地反映组织必需达成的统一。
于是，他们
改变了人力资源（新的技能，逐渐缩减人手），
改变了正式的组织结构（从7层到3层的新结构，新系统和新的奖励方法），
营造了完全不同的文化（从原来的安全稳定注重技术到现在的团队合作，主动灵活开放，以客户为中心）。
克服了一系列阻力之后，结果是喜人的。在全球市场中拥有强竞争力的新格伦察工厂诞生了！
第 5 步
观察反响，并从结果中学习
由于任何行动都可能无法达到预期，所以很难让所有的业绩缺口都得到弥补。诊断和行动通常都会暴露出其他的问题。不过，管理者和他们的团队可以从这些情况中吸取教训，重新规划。要做的是不断改良和重新调整单元的内部一致性，而不是定下一个适用于所有问题的最佳方案。例如，比伯后来又重新制订了革新文化的计划，还改变了结构和奖励体系，让工厂变得更企业化。
和过去的“准备，开火，再瞄准”不同，他们采用了快速的，由诊断结果推动的过程来持续进行瞄准和开火。快速得出一个接近正确的解决方案要比缓慢地得出最佳解决方案来得更好。
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