赢——重温经典《赢》
  

“有了《赢》，再也不需要阅读其他管理著作了。
                           ——沃伦·巴菲特”
    
      我向来对于商业类畅销书心存偏见，特别是对所谓的励志鸡汤、管理宝典、职场圣经更是有着强烈的反感。但是，杰克·韦尔奇的《赢》除外。第一次读《赢》，是在10年前的学生时代，主要是出于对这位“世界第一CEO”的高山仰止，但现在想想，当时读来确实无感，没有太深理解，也没有太多感悟。也许是阅历太浅，段位太低。工作8年后再读《赢》，顿感字字珠玑、句句干货、段段智慧。阅读的过程激动人心，酣畅淋漓，常引共鸣。也许，这是一本需要有工作阅历和人生体验才会读懂、才能体会的经典。

       一、关于《赢》和赢
      《赢》，原版书名叫Winning，作者是GE（通用电气）前任CEO杰克·韦尔奇和他的妻子、《哈佛商业评论》前主编苏茜·韦尔奇。正因为退休后有了那份清闲和超脱，杰克有时间能够认真思考和系统梳理自己丰富的实践经验。“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人”。为了分享“赢”的真谛，杰克在书中和盘托出自己数十年的管理心得。他从管理的基础谈起，告诉管理者如何建立企业真正的使命和价值观，培育坦诚的文化和氛围，推行公平和有效的区别制考评。同时，从公司业务层面的人员管理、预算管理、员工招聘与解聘等日常工作，到公司战略层面的领导力建设、变革管理、危机管理、并购扩张等宏观问题，再到个人职业生涯层面的晋升与发展、与老板上司的关系、工作与生活的平衡等，他都逐一分享了自己独特而富有智慧的切身体验和解决方案，帮助读者更从容地面对困难挑战、更自信地迎接前景未来。

      在杰克看来，企业经营管理的具体问题成千上万，但绝大多数可以归结为一句话：怎样才能赢？杰克认为，赢不仅仅是“好”，而且是真正的“伟大”。在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信。如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。所以，赢虽然体现着美国人的奋斗精神、英雄情结与征服意识，带有一丝社会达尔文主义的色彩，但并非浅薄的功利主义和拜金主义，固然有些残酷，却是伟大。

       如果单看书名和章节题目，也还勾不起阅读的欲望和兴致。但翻完第一章后，你会被深深打动——对于被说滥说坏了的企业使命和价值观，杰克不但说清楚了，而且说的太实在了！这，也是始终贯穿全书的阅读体验，真诚质朴，不空洞不煽情，没有术语和专业词汇，都是非常具体的实践经验。杰克没有干瘪的平铺直叙，不是成功人士的夸夸其谈，不是居高临下的傲慢说教，不是照本宣科的刻板教条，而是平实地讲故事，更像一位老者娓娓道来，更像一位前辈叮咛嘱托，更像一位智者谦逊交谈。很多哲理都隐藏在朴实语言和平凡小事的背后，看似简单浅显的语句，猛然点醒梦中人，一针见血。虽然没有激情的语言，但同样给你一颗激情的心。杰克通过深刻的观察、原创的思考、用心的总结，全景式地分析了一个商业公司的经营管理概况和运作机制，从而揭示出充满务实主义的管理哲学和管理智慧。

      当然，对于作者也不能迷信，对于管理方法亦不需顶礼膜拜——每种成功的管理方法都有其特定的环境和背景。但杰克毕竟提供了一种最佳实践，所有的观点都从实践中来。不管是管理者、被管理者，都能从中有所收获。从这个意义上来说，这本书值得反复读，至少值得从管理者的角度、从员工的角度分别读上一遍。

      二、几点认识
      我不是管理者，没有管理经验和体会，因而对《赢》没有发言权，不敢做评论。但另一方面，管理范畴可大可小，从某种意义上来说，对自己本职工作的驾驭也是一种管理。所以，不敢说是读书心得，只能算是读书笔记，顺便谈几点粗浅认识。

      （一）关于战略
      杰克说，他有好几次在演讲或商务讨论会上与好些个所谓“战略大师”相遇，也抱着怀疑的态度聆听了他们的发言。他感觉，问题并不是不理解他们的理论，而是对这些专家谈论战略的方式深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。
      杰克认为，商学院和咨询公司就是制造混乱的来源之一。在真实的生活中，战略是非常直截了当的——选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它。战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。不管你的生意有多大、资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。战略就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。要制定切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向。对此，杰克不但解释了GE放弃那些已经成为大众化行业领域的“数一数二”战略，还举例说明了分别聚焦产品和聚焦服务的两家匹萨店的差异化战略。
      实际上，战略就是从企业实际出发，为了赢而做出的一种取舍选择。正因为是在有限资源约束下的选择，企业制定战略的关键就在于选择与自身资源、自身禀赋相匹配的方向，放弃自身没有竞争优势的领域。可是，由于中国特殊的政治经济环境和商业经营环境，以及对中庸思想和辩证法庸俗化的滥用，导致我们的企业、特别是大企业在制定战略时往往各方兼顾、面面俱到。对于大型商业银行来说，从业务种类看，提供综合化金融服务的集团优势和方方面面出击的市场定位显然不应混为一谈。那么，我们应该放弃什么呢？再从客户分类看，我们常说放弃低价值客户，但哪个市场的价值相对更低，谁又是细分市场中的低价值客户呢？更有钱、更愿意购买更贵产品的客户就一定是企业的高价值客户吗？

      （二）关于绩效考评
      杰克极力提倡在组织中对员工进行坚决的区分，强硬推行末位淘汰的绩效考评制度。杰克要求，经理人应根据业绩把自己的员工强制划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。最拔尖的20%应该得到大量的褒奖，包括奖金、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神奖励。最差的10%将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。对中间的70%应该采取不同的管理方法，以保持他们的能动性和工作激情，包括培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。杰克尤其强调，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。他们不能做出足够的贡献，却把每个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这不能算是真正的公平，而不公平的文化绝不能帮助公司去赢，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
      杰克并不讳言，他就是区别考评制度的狂热支持者。即使有人称之为“达尔文主义”，杰克仍坚信，作为一个管理系统，区别考评有着杰出的道德意义，而且发挥了实际作用，不但是提高公司经营效率的最佳方法，还是最公正最仁慈的方法，最终它会使胜利者脱颖而出。同时，杰克也强调，为了给实施区别考评制度打好基础，GE首先花费了大约10年时间来建立坦诚和信任的企业文化。显然，这种坦诚信任、简单和谐的企业文化，也绝非指的是公有制国企的平均主义和大企业的“老好人主义”。杰克并不主张在不具备相应绩效文化基础的企业组织，强行使用强制分布和末位淘汰。当然，近年来在GE、特别是GE（中国），末位淘汰的做法已经有所调整和改变。

      （三）关于学习型组织
      杰克空前地关注人才培训和发展。杰克认为，任何工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。因此，与奖赏和认同一样，培训是激励和留住员工的另一个关键办法。它能够给员工们指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。“我们最佳的领导者都是最善于学习的人”，当一个人获得成长和进步时，不但个人收获满足和愉悦，GE作为一个整体也能得到提升和发展。这是一种良性的、自觉的学习型组织建设的情形。
      对此，杰克的一大杰出贡献是把克劳顿维尔培训中心打造成了GE的活力中心和交流平台。杰克把全公司最好的20%员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作、交流思想、激发智慧。杰克认为，每个人都是领导者，GE的领导力培训贯穿员工整个职业生涯，一些高层领导者甚至要住校为员工提供培训，其中高管层每年有三分之一的时间用于员工领导力培训。杰克每个月去一两次，他的直升机经常就停靠在克劳顿维尔的停机坪上，他在20年里与将近2万名经理进行过直接的沟通。GE的9任董事长全部由内部产生，还为其他大公司输送了多位CEO，这与其重视领导力培训和推动学习型组织建设密不可分。

      （四）关于工具理性
      和众多跨国企业一样，GE也崇尚工具文化，靠工具和流程进行控制，采用了一系列科学客观而又简单易行的管理工具，也就是西方企业管理常讲的工具理性。SWOT分析工具、杰克“4E1P”的人才筛选模型、九宫格的人才盘点方法是典型代表，我们当然可以而且也应该积极学习借鉴。
      但工具、模型、方法不是本质的，工具背后的逻辑和方法论才是重要的，管理是超越工具属性的。以六西格玛质量管理为例，杰克说他现在依然是六西格玛计划的狂热信徒。一方面，要达到六西格玛的标准，出错率不能超过百万分之3.4，这是统计技术和工具属性的层面。另一方面，杰克给六西格玛的定位是一个品质改善计划，不是关于平均数、而是关于方差和波动的问题，它的宣传和执行可以帮助形成严格的思考习惯和纪律，改善顾客的产品体验，满足和超过客户的期望从而保持忠诚和黏性，降低企业成本，同时培养更好的企业领导，而这恰恰可能是抄学使用六西格玛的企业未能意识到的。对于工具和逻辑，我们不应本末倒置。

      三、“通用（GE）”是否通用？
      相较于科学来说，管理是一种实践，杰克用自己多年的实践告诉了我们他的经验。我们不应仅仅了解杰克是怎样做的，我们更要学习和体验这些做法背后的管理智慧和思考逻辑。在复杂的环境中，任何管理都需要考虑和匹配本地化的约束条件，更毋庸说工业时代和信息时代、互联网时代之间还存在着社会生态、思维方式、商业模式、市场竞争等诸多方面的巨大差异。很多问题不应就事论事来研究和解决，而是需要系统的方法和战略的眼光。“通用（GE）”是否通用，不在于具体的经验、做法、工具和技术是否通用，而在于“通用（GE）”背后的文化、哲学、价值和逻辑是否通用。我们要寻找的是最优的解决思路，是普适的或经本土化改造的一种方法论，而不单纯的只是方法。