5 月犬校专栏： 犬校为什么要涨价？钉钉体验比飞书差很多吗？ins 为什么支持图片与视频混发？

前言

犬校成立于 2017 年 2 月，用 Slack 搭建付费产品社区。目前成员 130+，日活 60+，大部分是高年资的产品经理，覆盖一切产品话题。社区氛围与讨论质量为国内最佳，没有之一。

2022 年，犬校从年费 599 涨价到了季费 688，涨价 4.6 倍；同时上了 “高质量输出换季票” 的运营规则。涨价后，社区周活从 140+ 下跌到 100+，大多数人选择留了下来。

这次剧烈的涨价，是因为我改变了想法，从运营社区转向运营俱乐部。高质量输出也好，高价格也好，都是筛选 “认同感” 的条件，相当于俱乐部会员的门票。随后社区氛围和讨论质量都有符合预期的显著提升，表达更活跃，互动也更亲密。

犬校有着相当鲜明的社区特色。

• 这是一个表达欲驱动的社区。除了季票之外，发布内容并没有实际的奖励，大家出于强烈的表达欲，出于 “不吐不快” 而表达观点，记录见闻。由于高门槛的准入条件，表达的质量也配得上高年资产品经理的见地。
• 社区氛围极其友善，互动水准国内最佳，没有之一，大几百字的互动屡见不鲜，跨赛道的经验相互启发。在 ask 频道，90% 的提问都得到了高质量的回答。尤其在 2022 年俱乐部化之后，成员更加乐意于互相帮助。
• 加入犬校最大的收益是，这是一个质量较高的，认真讨论产品的社群。不水，不浮躁，不宏大叙事，踏踏实实地分析场景与价值。对应我理解中的产品经理特质：理性，谦逊，好奇。

这样的特色已经保持了 5 年之久，刻在犬校的基因里。高门槛也是基于独一无二的稀缺性。

加入犬校，最大的门槛并不是高价格，而是你必须发邮件列举三个最近思考的产品话题。低年资的同学肯定过不了，高年资又觉得这是一种苛刻的审核。但恰恰是严格的准入条件，才能长期保持犬校的素质与氛围。“用思考交换思考” 一直是犬校的 slogan，在这里，只有思考与表达才能证明自己，而不是任何履历与头衔。

目前犬校开放加入，作为高年资的俱乐部，我们把产品当作有趣的话题，增长见闻，提升见地，并收获表达与交流的快乐。这样的人注定是少数，既然气味相投，就应该相聚并且同行。

（加入方式见正文末尾）

从 5 月开始，我会每个月精选一期犬校专栏，发布在公众号。

每个月的 “纯银专栏”，是我发布在犬校的个人输出（犬校>小报童>专栏），而 “犬校专栏” 则以其他同学的输出为主。也就是每月两期专栏，月初更新。

犬校专栏与纯银专栏一样，每次精选 5 条内容发布，本期主题：

• 天猫走向 D2C，品牌怎样选择直销或分销？

• 怎样看待推荐系统的用户负反馈？
• ins 为什么支持图片与视频混发？
• 钉钉体验比飞书差很多吗？
• B 端 Open API 经验分享

一、天猫走向 D2C，品牌怎样选择直销或分销？

甲：天猫宣布自己要成为一个D2C平台，直销和分销是基于品类的么？形成这样结果的原因是什么？

乙：我目前在做D2C和D2b相关的数字化系统，简单来讲就是直营电商、渠道分销两个系列的系统都在做，简单谈谈我的理解。

品牌选择直销还是分销？首先要理解分销商在商业世界中的作用。

当商业文明不发达的时候，品牌只能做直营，自己能力范围内开一两家店，然后依赖亲戚在周边再能开几个店。如果要触达更远的地方，更多的消费者，怎么办？让分销商去干。

分销商的作用在于：

• 消费者知道要买什么，但不知道在哪里买的时候，分销商的门店起到了吸引流量的作用。

• 消费者知道要买什么，而且想现在就要拿到手的时候，比如说冰冻饮料，那便利性就体现出它的作用。
• 消费者知道要买什么，但不知道哪个品牌产品好的时候，分销商起到一定的向消费者传递信息，销售说服的作用。
• 消费者不知道要买什么的时候，分销商起到一定的宣传教育的作用。
• 消费者买了商品之后，需要当地及时售后的时候，分销商可以同时进行售后。

所以，我们来看不同品类主要用直销还是分销的原因，不是因为利润率。（比如酒水饮料的利润率不低的，甚至白酒品牌的毛利比护肤品还高，但酒水饮料基本上是分销为主，而护肤品慢慢地直销已经可以占到半壁江山。）

• 流量越依赖线下的品类，分销占比越高。因为线上是可以中心化的，而线下不行。
• 消费者对即时满足的便利性要求越高的品类，分销占比越高，比如饮料、啤酒。
• 功能复杂度越高的品类，线上不容易传递清楚的，分销占比越高，比如说汽车、保险。
• 在消费者教育方面，这是品牌的核心能力，所以当消费者不知道买什么的时候，品牌就投放广告，这个方面分销商作用有限。
• 售后要求本地以及及时性要求越高的，分销占比越高。当然，目前来说，很多品牌会把售后承包给一些专门的服务商，商品销售、售后分开。

综合来看，电商（或者说数字化）其实瓦解了分销商的一些优势。比如线上信息传递更快、越来越透明，所以原来一些功能复杂度高的产品也慢慢地可以线上卖了，比如说护肤品。比如物流越来越快，如果是自己在家里喝酒的场景，用快递也不是不能接受。但大排档现场聚餐喝酒，那必须现场买。

相信后面，很多品类直销的占比会提升。但分销商不会消亡，可能只是变换了形态。因为一家企业的能力总是有限的，品牌打造、吸引流量、销售转化、配送商品、线下服务、售后服务等方面不可能全方位地强，内部做的成本不如外部企业，这时候就需要其他企业一起来做。

二、怎样看待推荐系统的用户负反馈？

甲：在十几万DAU的内容产品（目前以推荐为主，订阅为辅）中，用户负反馈的效果和收益大吗？

乙：效果不大，量化收益也不大。

内容消费的核心用户永远是沉默的大多数，对于一个十几万DAU的产品而言，如何处理好正向信号，做好推荐，对产品本身的价值要比负反馈如何处理要高。feeds流天级别的负反馈渗透率，按经验应该在0.5%-2%之间，具体取决于内容质量、推荐质量、产品设计，按这个比例，十几万DAU（按10万feeds消费用户）换算下来负反馈就是500-2000人点击，影响范围很小。

接下来有几个分支：

• 模糊的负反馈选项例如「不感兴趣」，然后屏蔽该内容，可以获取80%的收益，因为用户当时的负面情绪已经被宣泄了。
• 模糊的负反馈选项例如「不感兴趣」，提供「屏蔽作者」+「屏蔽Tag」的选项，可以获取95%的收益（虽然1和2都是头痛医头脚痛医脚，但是性价比高）。
• 到这一层开始就要慎重了，因为这一层开始就要动用户的画像，要考虑用户的行为到底代表了多大层度的负向信号、负向信号要对画像进行多大的调整，再加上推荐系统本身正负向样本的动态积累，这一块的调整是需要非常深入分析的，并且还要考虑用户的分层处理，最终分析的结论大概率是「不如不动」。

负反馈虽然在常规理解上是非常明确的强烈的负向信号，但是样本少，难处理，对推荐系统而言反而没有那么重要，推荐系统依赖的负向样本还是大量的「曝光不点击」「消费时长短」「弃播」等消费行为的负向信号。

另外提供一个实验数据：两年前曾经做过实验，对照组对用户屏蔽的内容终身屏蔽，实验组对用户屏蔽的内容屏蔽一个月，实际上实验组效果更好，负反馈量持平。从这个实验看，用户对于负反馈的认知可能并没有那么强也没有那么久。

三、 ins 为什么支持图片与视频混发？

甲：为什么社交/社区App 发动态允许一次发多张图，但不允许发多个视频（或视频和图混着发）？

乙：图/视频不混排是符合我们交互效率认知的常规交互方式，反过来的问题「ins为什么支持图和视频混发」却是一个很有意思的问题，就跟「pdd为什么不支持购物车一样」，还是要回归到场景中去分析具体的问题。

ins在13年到17年经历了只允许发一张图片/视频—>允许发多个同类型内容->允许最多十个混排内容，但其中只能有一个视频->允许不设置类型比例的视频内容的演替过程。交互的变化代表的是每一个阶段，instagram作为一个越来越国民级的应用，要解决的问题是不一样的。

在ins早期阶段，其信息流最大的诉求要求用户做「取舍」，只能展示一张大图，你愿意选取哪一张，以这样的方式塑造高质量的信息流。

等到用户量达到一定阶段，用户层次开始泛化之后，instagram需要解决一个越来越显性的问题：用户会把一组照片发不同的动态，刷屏信息流的问题。为此实际上ins走过两个方向，一个方式是坚持原有的信息流，做layouts，即提供一个工具把不同的图片自动组装成一张图片，这样虽然不改变流的样式，但问题是随着图片的变多，单张图片在整体图片中的比列自然会变小，所以ins最终选择了另一条路就是carousel，也即目前大家看到的轮播帖子。

从单类型到多类型，是ins在story这种类型上思考的延续，一个cell从单卡变为carousel的变化，实际是从一个面到一个场景的变化，如何讲好一个场景故事是考虑的重点，在一个party场景，在某个moments拍的是视频，在某个moments拍的是图片，但它们是story内的连续内容集。在这个阶段，ins的重点是对于场景性内容的承接，反应在模块层面则是对应moments的story，对应memory的carousel。

四、钉钉体验比飞书差很多吗？

甲：飞书口碑几乎碾压钉钉，同时用过飞书和钉钉的同学，你们真的觉得钉钉比飞书差很多吗？

乙：产品理念的不同决定了什么样的公司会用这两款产品，很多时候用户说不喜欢钉钉，可能不是在说钉钉不好，而是公司文化和制度让他们不喜欢。

丙：飞书主要解决了部分老板的理念需求，钉钉主要解决了更普遍老板的实际需求。

甲：对公司不满的是大多数，他们需要的不是更好的产品，而是需要一个方式来表达他们的不满。而批钉钉恰好成为了这个情绪释放的途径。

丁：个人感觉飞书确实体验好很多，主要是因为字节内部对飞书会议、飞书文档等全部打通，所有的办公流程是围绕飞书展开的，没有PPT文化，没有邮件。但我对这个问题本身存疑，对 toB 软件来说，体验，特别是员工体验真的不重要，老板决策一切。

乙：我觉得不完全是产品体验无力，是错误的产品体验无力。toB 产品还是要基于企业的关键问题出发，如果人才的工作舒适度（有限的）不是这类企业最关键的生产要素，那产品体验可能就是使错劲儿了。产品方案还是要落地到最关键的问题上。

戊：现在在做内部协作工具，也算是对飞书、钉钉和企微调研了不少（PS：企微是确实不行）

• 首先口碑上，并不能说飞书是碾压钉钉的，稳定性或者功能问题的时候，骂都一样的骂。

• 个人感受，飞书其实是利用工具在推广一套自己走出来的工作模式，而钉钉是基于原有的工作模式做线上化。钉钉还是基于im作为核心，而飞书其实是文档为核心。这个转变是非常需要成本的，也是很多公司选择钉钉的原因之一。
• 回归到两者的体验上，个人还是站飞书的，尤其文档是真的舒爽，但需要使用一段时间，刚开始一定会不习惯（从日常微信聊天切到飞书工作上）。而钉钉的上手成本很低，深度使用会觉得不爽（盯一下的噩梦）。

己：以前看过一篇文章，讲三者在理念上的差异，我觉得很精准。

• 钉钉：上下同频 （重在管理）

• 企微：内外连接 （重在连接用户）
• 飞书：左右共振 （重在同事协同）

五、B 端 Open API 经验分享

甲：大家有做 B 端 Open API 项目的经历吗？能否分享下落地经验。

背景：最近在负责一个全平台功能合集的 API，子功能都有各自的 PD 负责，目前在文档里列了功能点以及和门户的差异点，附上了各个功能的 PRD，技术觉得太简略了。如果要每个功能详细分析过于宏大，有点不知如何下手。

乙：一点小建议：从API的业务场景思考，描述清楚用API来实现什么能力满足什么场景，PRD大多不用定义到字段这个level（这块留给技术lead和owner来统一把关即可），功能细分确实不适合也有点越俎代庖。

丙：我自己做支付中台，对内对外都提供支付产品，往下也对接大型机构例如 Cybersouce, Stripe, Ayden 等等，看文档对接 API 是日常，感觉产品上要关注的核心点是：

• 用户主要是上游的产研团队，所以要有清晰的用例，这个不一定是在 API 维度，有的时候是一些核心字段去进行不同入参，此时这种用例一定要清晰地 highlight，因为这个就是对方会关心的；技术维度，文档通读下来逻辑是否通顺，概念是否一致（例如鉴权、错误码），能力划分是否不重不漏；

• 如果只是一个静态的平台，做这个不困难；更困难的是平台持续发展，就需要做持续的分层、清洗淘汰老旧的 API；
• 可以结合研发意见和平台发展规模看看要不要做一些聊胜于无的调试工具，辅助对方研发开发；优先级不高的话持续维护一个 postman 集合也就都可以了。

把 API 想成是平台产品的界面（interface），理解用户需求和场景，持续运营才是难点。

丁：首先回答问题，技术同学觉得简单，很多时候不是说单个 API 的 PRD 简单，更多的是对整个 API 的架构是否清晰做挑战。

理论上，万物都可以封装为 API，设计到什么粒度、哪些同批开放、整体的开放节奏都应该提前适度设计，最好还有开放后的业务场景。过小的粒度会降低可用性提升维护成本，过大的颗粒度包含太多业务逻辑会导致普适性不够，后续更新困难（下老接口要人命），动不动有合作伙伴或者客户提需求加 API，一个个的临时迭代很伤士气。

其次，B 端产品的 OpenAPI，面向的无非是 “有一定研发能力的客户”和 “生态伙伴”客户的业务场景通常简单，更关注 API 的可用性和易用性。

可用性更多由研发保证。

易用性分两部分：

• 技术层面的易用性，需要一些架构基础，这部分如果自己不写代码，可以找到信得过得架构师一起做，ErrorCode 之类细节要抓好，可以节约大量咨询，不是每一个研发同学都有代码洁癖，需要催研发 leader 定好标准。

• 产品层面的易用性，可以从这几个方面入手：文档、Demo、UIKit、调试工具。

当年刚接手那个产品的时候，我自己尝试重写了一遍三端文档，关键接口都自己写 Demo 调一遍。像鉴权这种基础逻辑，别偷懒，时序图、代码示例都不要缺。

尾声