宝舜科技股份有限公司成立于2003年，是专业从事煤焦油精深加工、苯加氢及精细化工生产和研发的企业集团，其煤焦油深加工产能居全国首位，主要焦油产品包括改质沥青、工业萘、洗油、蒽油、粗酚、工业芴等28种，生产规模和工艺水平也位居国内同行前列。
在2015年整个化工及油煤气行业处于低谷期之际，宝舜科技引入了阿米巴模式，并结合信息化系统与大数据，在集团内部掀起了一场管理上的变革，如今已成效显著。正如其董事长李成杰所言：“正是通过引入阿米巴模式，让数据说话，让数据决策，打破了集团‘大锅饭’的模式。”
由于行业的特殊性，煤基化工企业的财务管理具有独特性。这一行业产品的原料是煤气产品，企业的成本核算与其他的传统制造业企业并不一样。比如同一种原料经过几个工艺，可以生产出7种~8种甚至10多种产品，在投入原料以及生产耗费相同的情况下，企业生产出产品的价值千差万别，所以这类企业无法按照传统行业的方法精分成本。同时，由于煤基化工企业的煤基主要涉及油品，其原料都是液体类的焦油，所有厂区都有设备和管道，在资产处理以及安全防护、固定资产占比等方面，煤基化工企业的财务管理也与其他企业不尽相同。
正是根据行业和企业的特点，宝舜科技在早期将阿米巴主要划分为生产巴组，又由于企业中每个生产线相互独立，企业的原料产出的产品并不相同，所以集团又将生产巴组独立划分了6个小巴组，比如采购巴组、销售巴组等。在划分完巴组之后，又涉及巴组之间内部交易和内部定价问题。对此，宝舜科技又专门制定了内部定价规范，进行确认。“因为我们有生产巴组，所以具体的工艺都是锦上添花的。比如我们的焦油阿米巴组，它的产品会流转到下一个巴组。也就是说，我们其中某个产品会是下一个巴组的原料，它生产的产品会再继续流转到另一个生产巴组。我们的生产工艺都是独立的，每个系统都可以单独运作。所以，我们在早期把生产巴组作为一个利润中心，整体的采购、生产、销售全部划分到生产巴组当中。”宝舜科技财务部部长、阿米巴项目负责人田志坤介绍称。
宝舜科技从上到下分五层阿米巴单元，区分利润中心和成本中心，责权利将有相应的不同。（图片来源：用友FSSC，下同）
然而，早期将生产巴组直接作为一个运行中心，采购、生产和销售直接归属生产巴组，不仅会产生大量的内部交易，同时在生产上，其对采购原料的成本以及销售产品的价格也无法把控，最终导致考核过于繁琐。基于此，在实施阿米巴的第二个阶段，宝舜科技又将原料、采购以及产品销售等这些生产对其不可控的部分从中剥离，专门成立了采购巴组直接面对市场，销售巴组直接面对外部环境，生产巴组重点把控生产成本。这样，生产巴组就可以通过以节约自身的成本或提高产品的产出率和质量，创造属于自己的利润。“目前，由于生产成本中仍然涉及折旧、修补费用等生产巴组不可控的因素，所以集团要在第三个阶段将这些因素单独列出来，进行单独考核。”田志坤称。
事实上，宝舜科技在巴组划分上明显不同于其他传统行业企业的巴组划分。其他行业企业的阿米巴划分类似于一个大的工厂或者是公司来进行考核。而宝舜科技的各个巴组之间既有关联性（原料产品之间具有相互的关联），又有独立性。“比如，如果我们某一个车间的整体的效益跟不上去的话，这个车间的原料就可以从外部采购，我们也可以开始运行其他的产品线。所以单从这点来讲，我们对阿米巴的划分是与其他行业不一样的。当然，我们在后期也会单独再想一个办法，把整体结合起来，其余的就按照生产线进行分组。”田志坤表示，而由于目前各个相互独立的巴组只是在产品之间存在产品与原料的关系，所以各个巴组之间也只是在产品质量、安全管理方面存在一种良性的竞争关系。
在企业内，实施阿米巴的主要目的在于将外部市场的压力传递到经营内部和全体员工，使全员参与经营，激发个体，创造利润。所以对阿米巴经营而言，要进行独立核算，最核心的就是数据，而这一数据的来源必须依靠软硬件的结合。在宝舜科技，其生产的阿米巴需要核算每一个工段、每一个班组的投入产出以及各个能源消耗。这样，原来的手工核算就无法支撑阿米巴核算的要求。因此，从信息系统上对软硬件升级改造成为了迫切的需求。
宝舜科技的经营管理数据来源于软件和设备的软硬结合
据宝舜科技CIO杨小勇介绍，宝舜科技首先对厂区所有的仪器仪表进行了改造，把原来的机械的仪器仪表全部换成了智能化、带有远传的仪器仪表，并对DCS系统进行了改造。同时，阿米巴经营对于硬件还有一个特殊要求：每天都要提取生产上的数据，这就要考虑到数据的安全性。对此，宝舜科技成立了数据中心（实时数据库），并提出了明确要求：数据只能从厂区上传到数据中心，而不允许从数据中心向下传。这样，一方面保证了数据的安全性，一方面保证了生产运营的稳定。此外，在硬件上，宝舜科技亦对服务器进行了升级：通过用友开发了一套生产经营管理系统（MES），可以实时抓取数据，为阿米巴数据提供支撑。
“另外，在软件上，我们也对MES系统进行了改造：改成了可以生成化工行业专用的阿米巴报表系统。这一软件可以同时出具50张～60张不同巴组的报表，而且，每个报表都有自己的特色。也就是说，通过对软件上的改进，我们目前可以分门别类地抽取数据，最终，可以得到每一天每一个巴组的利润，然后根据不同考核的要求，出具不同的报表。”杨小勇说。
实际上，宝舜科技对于阿米巴的经营不仅需要生产巴组上的数据，也需要采购巴组和销售巴组的数据。对此，集团专门成立了企业内部的大数据中心，在采购与销售上抓取实时数据。比如，在原材料采购上，从源头做采购计划、做定单、做采购合同，再将这些数据实时地传送到厂区，然后再传送到办行和ERP系统内，最后传送到MES系统，从而使这些实时数据传送经到大数据中心，最后形成集采购、销售、生产的总数据。与此同时，集团也以可把物料以及设备采购的数据提取到大数据中心，从而实现各个经营环节数据的环环相扣。更重要的是，集团的供应商也可以通过招投标平台自主注册、自主报价。这样，集团就可以从内部、外部同时建构大数据中心了。
宝舜科技经营大数据的产生过程
“我们在建立了这个大数据中心后，下一步就可以在这个大数据中心上，通过BI做数据分析，从而形成一个价值管理仓，将这些数据分析推送到决策层，为领导决策提供科学的数据依据。”杨小勇称。在他看来，只有把这些数据用好、用到位了，所谓的信息化、ERP才可能实现真正的价值，从而引起管理的变革。“这是我们下一步的重点工作。”
宝舜科技经营大数据的整合过程
《新理财》：作为管理会计的重要模式和手段，宝舜科技的阿米巴报告是如何与财务会计报告具有整合性的？
田志坤：在传统的财务会计报表出来以后，我们要看它与阿米巴经营的会计报表中，有哪些数据有勾稽关系。我们的传统财务会计中的收入、成本、利润也会体现在阿米巴的企业经营会计中，从数据上来说，可以把它当成是合并报表，从而形成单个报表。既然阿米巴把企业划分成了独立的经营单元，它涉及经营，就会涉及投入、产出、成本和费用，巴组之间也会出现内部交易和内部定价，在会计核算上可以说是关联交易。所以当中相互抵消了之后，扣除一些巴组核算特有的成本项目外，在整体的核算成果合并之后，阿米巴经营会计的报表与企业对外的财务报告就是一致的。只是说，这个巴组经营涉及了成本项目与内部交易，如果临时添加数据，则是不可取的。
《新理财》：在阿米巴经营过程中，如何理解数据支持的重要性？
田志坤：巴组核算需要全员参与经营，每一个员工都要对经营结果了解和负责，所以这对数据支持的要求非常高：一是准确性，二是严谨性。实施阿米巴，数据支持必不可少，尤其是涉及到生产的投入产出量非常大，类别也非常多。另外，数据采集也离不开计量，在单体巴组划分之后，巴组之间的交易就必须要有计量工具，而且对计量的要求也特别高。整体而言，如果数据支持跟不上，企业的核算量就会非常大。
《新理财》：在阿米巴经营过程中，通常以生产值和附加价值作为衡量指标，宝舜科技的重要衡量指标是什么？
田志坤：首先各个巴组肯定要以利润目标为导向。我们的生产巴组既是成本中心又是利润中心，它相当于三类巴组的利润中心。对它的考核指标是不一样的：一方面，对生产巴组的考核重点是在成本控制方面，因为生产巴组的重点是要通过节能降耗来创造自己的利润，同时，对生产巴组的考核指标还要有高附加值产品的产出率、整体投入产品的产出率，以及安全质量等。对采购巴组的考核指标重在考核原料的退货率，以及涉及到原料的对应指标、品类、原料的构建量等。当然，除了满足自身的利润指标外，采购巴组还要根据公司的整体的生产经营需要进行采购。对销售巴组的考核重在对销售率的考核上。
阿米巴管理报告——像打保龄一样管理
《新理财》：作为一种管理会计的工具和手段，你们在阿米巴经营会计上，有怎样的感受？
杨小勇：阿米巴提出的经营会计与传统财务的核算会计是不一样的。在本质上，阿米巴经营会计是一种管理会计，它更侧重于管理，而财务会计则更侧重于企业外部的需要。在管理会计层面，阿米巴经营能够满足和实现企业各个层面的不同的管理需求。未来，我们会更加重视对管理会计的应用，即：在阿米巴数据中心或者阿米巴运营的基础上，怎样能够使数据挖掘出来以后，服务于我们的管理，从而通过管理会计来提高企业的管理水平，为公司的整个阿米巴运营和业务经营进行服务。
《新理财》：在实行阿米巴经营模式中，集团是怎样培养这方面人才的？
田志坤：因为阿米巴本身需要重点培养具有经营意识的领导人，所以我们对人才的培养重点是内部挖潜，一是对要企业有忠诚度，二是要对企业目前实施的阿米巴模式，尤其要对阿米巴的关键指标有一定的了解。一方面，我们会走向外部去学习或者参加专业性的培训，同时，也会对员工在基本的经营核算上的专业技能和管理技能上进行培训。
《新理财》：在实施阿米巴模式过程中，对人才提出了哪些新的要求？
杨小勇：我们的阿米巴经营对人才的要求与原来是不一样的。首先，集团之前的采购只负责业务上的采购，销售只负责对外销售，生产侧重于生产工艺上的管理。但是引入阿米巴后，就要求他们要侧重于管理，侧重于对成本的管理。原来可能只负责经营，但是如今要负责对所有的成本进行明晰的核算，要掌握每一个巴组的利润；原来没有分巴组之前，没有成本利润中心，这些部门的领导者也不关心自己的利润，现在每天都要关心巴组的利润，这一要求就有很大的区别。其次，在人员的发展及职业规划上也有体现，原来我们的人才只侧重于对实际业务的管理，如今要求是对全方位的管理，不仅仅管理业务，也要对于成本、利润进行很好的管控。第三，阿米巴对各巴组成员的要求也比原来的要求高了，原来的员工只是负责自己本职的工作，现在是巴组成员，既要考虑到上下游的关系，也要考虑到怎样为利润中心带来更高利润等问题。
宝舜的阿米巴报表，以日、周、月为维度，符合管理方式的要求，覆盖企业各业务环节、内容包括按周的计划表、按日的成本利润表，及其他相关报表。
本文原载于《新理财》（公司理财）2016年第12期，转载请注明作者及出处。
联系客服
