“给能拿结果的人更多的钱，不是成本，而是投资，因为他们会创造出十倍百倍甚至更高的价值。”
在招聘中，有个经典问题：两个候选人，其中一个履历很漂亮，能力也很强，但要求的薪资很高；另一个相对可能能力没那么突出，要求的薪资也会更低一些。这时候，应该选能力更强的人，还是出于成本考虑选择便宜的那个？
特别是创业公司，人，很重要，钱，也很重要。但是招人，不能只想着招便宜的人。就像网上有个段子，面试官问求职者：为什么月薪五千你还愿意来我们公司？求职者回答道：我来是为了告诉你们便宜没好货。便宜，有时候是另一种昂贵。
01
能拿结果的，才是最便宜的
招人，不应该只看到薪酬的高低，更要看到你招的人，能给你带来多大的ROI（return-on-investment,投资回报率）。比如一个很贵的人，但是可以为企业带来10倍的价值，那他其实是很便宜的；而一个很便宜的人，如果他给企业带来的价值甚至无法覆盖他的成本，那么这个人反而是最贵的。
能带来结果的人不是成本，而是利润。例如在华为内部，高工资和低成本就是可以同时实现的。华为人均薪酬高达11万美元，在全球企业中都遥遥领先，同时华为总薪酬在销售收入中的占比一直在18%以下，其中固定工资薪酬占比10%-12%，各类奖励激励占比6%-8%。高薪酬，为华为吸引了一大批优秀人才，反过来，这些人才在高薪酬的激励下，不断创造高绩效，将高薪酬和低成本完美结合了起来。
决定人才成本的，从来不是薪资的高低，而是看他能不能拿结果。一个人能拿结果，创造的ROI越高，那他就越“便宜”。
02
招人，就是要招能拿结果的人
亚马逊贝佐斯曾说：我宁愿面试50个人而最终一个也没雇用，也不愿意雇错一个人。用错人的成本是巨大的，企业要花费大量时间精力来应对招错人的失误。招人，要慎之又慎，要招那些能拿到结果的人。那么，如何判断一个人能不能拿结果？看三点：
首先是能力，一个人最重要的能力，就是成事的能力。什么是成事的能力？能够把一件事从头到尾做完，并且能够做好，能够给出结果来，称为成事。人的本能习惯于做容易的事，但容易的事往往壁垒很低，真正有价值的是那些难而正确的事。能把难事做成，做出结果，这样的人才，走到哪里都很吃香。
其次是思维方式，成事者都具备结构化思维。结构化思维就是透过表象看到本质，并拆解成体系化的知识和做事的逻辑。结构化思维背后，是经验和知识的迁移能力，这就是为什么很多人，无论干什么，都能干得很好的原因。具备迁移能力的人，不仅能成事，而且能持续成事，他们可以从容地应对任何场景和挑战。
最后是热情，特别是少数关键岗位，一定要招那些心里有火眼里有光的人。热情创造奇迹 。金融行业有句话：一个银行要想赢得巨大的成功，唯一的可能就是它雇一个做梦都想把银行经营好的人作总裁。当你做梦都想把一件事做好的时候，成功就很难对你视而不见。很多时候，热情是能力的放大器，哪怕能力稍微差一点，但是热情度很高，两者的乘积也不会太小。
03
用结果评价，为结果买单
人才入职后，不能丢在那里不管不问。企业要提供土壤，让人才发挥价值，同时要对人才的能力进行验证。人才考核，有两个原则：
没有苦劳，只有功劳，一切以结果为导向。不少企业家都遇到过这样的头疼问题：招来的高管，一直达不到预期，但是工作态度很好，也经常加班加点。低绩效混杂着人情分，让企业家自己也陷入了内耗。人才入职后，考核要快，标准要高，拿不到结果，再大的苦劳，也是徒劳。苦劳都是无效劳动，无效劳动对组织来说就是一种浪费。
钱，应该分给能拿到结果的人。根据人才贡献度的“二八定律”， 20%的人才创造了80%的价值，那么20%的人就能够拿走80%的薪酬。当然，现实中我们不一定需要做到这么极致，但提醒我们，给优秀人才分再多钱都不为过，不能让有功劳的人受委屈。对于能拿到结果的人，不要老想着节约钱，而是要舍得分钱。给火车头加满油，让火车头拼命拉车，才能带动整个列车以更快的速度跑起来。
写在最后：
选对人永远是企业的头等大事。尤其是在影响战略成功的关键少数岗位上，用错人的代价非常大。招聘，不是简单的一个萝卜一个坑，而是要努力找到真正匹配的人。一旦企业找到了那些能拿结果，能成事的人，组织的发展就会进入新的高度和阶段。
选人，也不要总想着选便宜的人，还要看他能带来的ROI。正所谓“千军易得，一将难求”。一个能拿结果的优秀人才，胜过十个平庸的员工。给能拿结果的人更多的钱，不是成本，而是投资，因为他们会创造出十倍百倍甚至更高的价值。有了这些价值，企业才能走向成功，基业长青。
END
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