【时间】4个番茄
【总体结构】
从整本书来看，可以分为二个大的部分：
第一部分：对管理者面对的现实（第一章-卓有成效是可以学会的）
（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；
（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；
（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；
（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须认识组织以外的情况。
第二部分：面对上述的现实，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；（第2章 掌握自己的时间）
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（第3章 我能贡献什么）
（3）把工作建立在优势上—他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事、下级的长处；（第4章 如何发挥人的长处）
（4）精力集中于少数主要领域；（第5章 要事优先）
（5）善于做出有效的决策。（第6章 决策的要素；第7章 有效的决策）
【知识点】
-谁是管理者-
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
-有效性-
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
-关于管理顾问-
第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。
【很多时候，我们管理者也需要以管理顾问的视角来审视当前的工作，首先需要让自己的工作必须有效，其次需要通过团队协作、借助团队的力量来完成，而不是单打独斗】
-管理视角-
一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。/所有在组织内部发生的，只有人工和成本。（参考案例：福特公司Edsel汽车，消费者从“收入决定购买”转变到“兴趣决定购买”）
【对这句话的理解存在一定的困惑，外部世界所指的到底是什么？根据我的理解，所谓的外部世界是指企业经营的终端，正如德鲁克所说：“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外”，比如医院的成果体现在病人身上一样，当管理者关注到属于外部的病人时，由外而内的思考问题，将有利于清晰医院内部的管理。当我们的思考与企业经营同步的时候，我们就能看见很多管理者看不见的东西。正如市场上对于HR的要求，需要业务视角，经营视角，也就是站在外部看内部，当思维和视角延伸到企业经营的终端时，我们就能更清晰看到产业链上种种关联。】
-管理未来-
一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织力，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
【一个善于做好时间管理的人，他的人生也是相对比较平稳的，有一种“宠辱不惊,看庭前花开花落;去留无意,望天上云卷云舒 ”的生活状态。正如管理的内容一样，时间的管理也是面向未来的，而不是为了处理昨天/过去的事情。】
-重视贡献-
重视贡献，才能是管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
【直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才三种绩效之间的比重会随着不同的职位而变动。】
-发挥所长-
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。
【用下属所长，用上司所长，用自己所长，用好身边每一个人的所长。】
-有效决策-
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
决策的五个要素：
1.了解问题性质
2.找出问题的“边界条件”
3.思考解决方案
4.让决策可执行
5.重视反馈
问题的类型：经常性问题、偶发性经常性问题、偶发问题、首次出现的经常性事件。
常犯错误：
1.将“经常问题”视为一连串“偶发问题”。
2.误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
3.对某些根本性问题的界定似是而非。
4.看到问题的部分，而没有看清全貌。
【与高八相关】
-高效-
要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。
【在这里可以用来去解读“高效”，浅层次的理解“高效”即为“高的有效性”。而有效性中有两个关键要素：一个是绩效和成就，一个是满意度，相对应的“高效”就是“高绩效和高满意度”。管理者需要在管事（高绩效）理人（高满意度）中寻找平衡点，以实现真正的“高效”。
-时间管理-
在书中的第2章，重点论述了关于时间的内容，从时间的特性：时间是最稀有最特殊的一项资源；时间额供给丝毫没有弹性；时间完全没有替代品。
很多管理者都过于自信，完全靠记忆想说清楚时间的去向是非常困难的，书中的案例get到一个人性的要点：我们所认为的时间去向，只是我们自己希望付出的时间所在，而不一定是真正的时间流向。所以记录时间是第一步。
当我们将时间进行记录，就相对清晰的了解到我们时间真正去了哪里，然后才能更好的去管理时间。在管理时间的部分，四象限的原理便是参照物：
对于D-不紧急不重要的，Don't do it（别做）
对于C-紧急不重要的，Delegate（授权）
对于B-不紧急重要的，Draw it（计划）
对于A-重要紧急的，Do it now（马上就做）】
-重视贡献-
在组织中，我们需要时常的问自己“我能贡献的是什么”。
米老鼠模型中：权：做什么，责：尽什么责任，能：具备什么能力。
从经营的角度来看，其中的“责”：尽什么责任，对应的应该就是“贡献”，对企业经营的贡献。德鲁克先生书中的'贡献'在我看来是更有高度的，因为将视角锁定在对企业经营的贡献上，简单的说，个人理解应该是放在战略层面上的。
在高八中KRA的部分，就是一种引导，首先在'权：做什么'的部分，让员工看到岗位需要去做的事情，让后通过'责：尽什么责任',让员工的日常工作与企业战略相关联（在这里是否能达到战略的高度是值得商榷的，不过至少引导员工向价值产出去思考），第三步的归类，进一步到第四步的KRA就是一个聚焦的过程。然后对于企业贡献和实际工作进行紧密连接，按照“多快好省”的四个维度去做分解，形成'指标”（KPI）的部分，最后再落实到当期目标。
课程中也提及BSC的内容，根据我个人的理解，BSC在四个层面（F财务、C客户、P流程、L学习发展）所展示出来的，比KRA更有高度的在于四个层面之间的强逻辑，BSC中所体现不仅是一种管理手段，更是一种管理思想，通过战略地图的绘制，可以清晰的了解各个层面之间的逻辑关系。从另外一个角度来说，BSC需要落地，还是需要通过KRA、KPI的综合，形成各个岗位明确的有价值的指标。对于KRA的启示在于或者说是对于管理者的启示在于，员工在什么样的状态下更能形成一种对组织的承诺，能够高效的去完成当期目标，答案就是帮助员工去寻找“我能为企业贡献什么”的答案。当我们知道为什么去做这些事情，开展这些工作对于企业的价值和贡献所在，能够更好的去执行。
-发挥所长-
发挥所长，是一个说起来简单做起来较难的事情。因为在这个过程中，需要去平衡长处和短处，管理者需要有自己的清醒认识，避免人云亦云，避免近因效应、晕轮效应的出现。
在实际的工作中，我们需要去注意认识我们的下属，观察我们的上司，关注身边的人，关注自己，共同指向目标的达成。
如何去认识下属，如何去认识身边的人，高八都提供了一整套的工具：
一、人才特性
二、核心程度
三、成熟度（R/M/NR）
四、人格特质DISC
五、胜任力（ASKET）
六、驱策力(A-I）
通过各种工具的使用，认识人，判断人，将“事情”与“做事的人”连接起来，产生“对的”结果，这就是管理。
【总结】
用书本中的一句话和高八课程中的内容做一个总结：
德鲁克认为：
“对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。”
高八中描述：
管理将“事情”与“做事的人“连接起来，产生”对的”结果。 管理有四个重点：
选对事情做：计划（事）
找对人做事：组织（人）
引导人做事：领导（行为）
确使人做对：控制（方法）
总而言之，卓有成效确实是必须学会的！
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