1、让B级人做A级事
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。历史上著名的实例是刘备大胆启用魏延当汉中太守。
影视剧中的魏延形象
2、业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
董明珠1992年36岁，她在安徽的销售额突破了1600万，占了整个公司的1/8;随后，她被调往没有一丝市场机会的南京，一年内个人销售额上窜至3650万元。1994年，任经营部部长，后格力电器连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均位居全国首位。2012年，任格力集团董事长、格力电器董事长、格力电器总裁，自此开启了格力的董明珠时代。
3、评选优秀的比例必须达到70%以上
长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。
就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，一则有利于激励多数鞭打少数，二则很容易产生集体荣誉感。
作为社会中的一员，人的生活、工作、娱乐等等都是在团队中进行的。如果能唤起对自己岗位和单位的荣誉感，对本职工作引以为荣，对从事的职业引以为荣，就必定会焕发出无比的工作热情。而在争取荣誉、创造荣誉、捍卫荣誉、保持荣誉的过程中，每个人也会在不知不觉中融入了集体，进而获得了更好的发展。因此说，一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。
4、员工想干什么就让他们干什么
有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在原有经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在自由经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
比如有人形容阿里总部就如极限挑战拍摄的那样，高大上，滨江有个园区，很有艺术感，像鸟巢，其他的办公区不太清楚；伙食赞，中西餐，南北餐，饭粥面，自助餐，只要你能吃，入职一年长肉10斤的也不是没有；办公室开明，茶水间全套齐备，夏季还有冰棍；阿里人，能玩也好玩，大多都乐于分享，很有fun，颜值也是蹭蹭往上涨。这一切都基于你能否完成KPI！
5、走动管理
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思(T.J.Peters)与瓦特门(R.H.,Jr.Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)一书。这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
6、饥饿疗法
所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海，“幸福递减律”讲的就是这个意思。
'幸福递减律'是说人们对同一事物幸福的感觉，会随着物质条件的改善而降低。比如:你在沙漠行走，口渴难耐，有一杯水你会激动万分;而当你步入绿洲，对一杯水的幸福感觉就会几近于零。朱元璋当放牛娃时，饿得昏迷不醒，一碗白菜豆腐汤令他如临仙境;当皇帝后，他遍尝天下厨师做当年的'珍珠翡翠白玉汤'，却总觉得了无滋味。
7、领导者的特殊素质
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
企业管理学专家、英国金融时报专栏作家安德鲁.希尔曾比较马云和埃隆·马斯克的管理风格。他评价马斯克是微观管理者（Micromanager），对细节极其关注，让下属感到窒息，而马云是典型的授权者（Delegator），懂得对优秀下属充分授权，因此阿里巴巴“良将如云”。“他就像只鹰，在天空中盘旋，发现公司有违背诚信原则的事情后，就会俯冲下来”。
要让年轻人、让那些员工和基层干部去创造术，而不是我来做。很多老板喜欢自己做，自己做人家会依赖于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。而大多数老板喜欢事事过问，所以事事难成。
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