几年前有一本书叫《笑着离开惠普》,是很多公司建设企业文化的圣经。
这本书讲到惠普的企业文化有多好,如何构建这种有效人性化管理的企业文化,形成核心竞争力。
不过,在现在看来,这本书基本上就是个笑话。
一方面是,有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普,现在是每况愈下,虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置,但是盈利性逐年下降,危机凸显。
好的企业文化,没有挽救惠普,也必然挽救不了惠普。
而另外一方面是,面对每况愈下的惠普,那些曾经歌颂惠普企业文化的人却选择离开了。如此之好的人性化管理的企业文化,为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?
曾经的惠普,固定福利到底有多好?
午饭后有水果,还是进口的,吃不完还可以打包带着;
一天工作五六个小时,每年带薪休假,每年两次体检;
员工可以在家里办公,出差旅游当做正常上班;
提倡的“工作与生活两不误”的理念,不给员工施加太大压力的理念,
高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上,等等;
这些福利,都使得曾经的惠普员工无比傲娇。
但,这也成为了惠普江河日下的原因;
曾经的屌丝都成了小资,每天来公司不是干活,而是享受环境,喝茶谈情。
越是优越的环境,越是催生出大量的小资。人的骨子里都是有惰性的,越坐越懒,越睡越瘫,这是本性使然,必然的事情,这对于公司而言,是好事情吗?!
随着惠普这几年业务的萎缩,建立在福利之上的企业文化,很快也就失去了,抱怨声不断增多,工作强度也不断增加。最终那些歌颂惠普文化的人,基本上都走了,而且是当初福利给的越好,走的人越快。
如同希腊的经济危机,长期享受免费的希腊人民,仅仅因为是实行了课本收费,就觉得自己的奶酪被动了,罢工游行,每天抗议。某个意义上看,员工跟企业之间其实必然是博弈关系,寻求的是合理的边界点,而不是一味地以某一方面为核心。以人为本是有前提的。
笑着离开惠普,很大程度上可以看成是一个企业文化的反例。确切地说,一个经营主体首先要做的事情,是确保持续盈利,这个是对员工最大的福利,其次才是尽可能创造好的环境让员工成长,而不是让员工蜕化。
一个自身无法实现盈利的公司,是建设不了好的文化的,而即使最好的企业文化,其实也是无法确保公司盈利的。企业文化很大程度上是锦上添花的事情,很难成为公司的核心战略。
曾经有一个公司,为员工创造良好的饮食环境而建造了食堂,但没想到最后却成了公司的负担。
每天有人抱怨公司的伙食不好,更加离谱的是,有人在留言本上抱怨,食堂阿姨在给他们打饭的时候不笑,极大地影响了他们工作的心情。通过诸如此类的事情,你会发现,当你为员工做得越多,换来的未必一定是员工的感激,而可能是更多的要求。
人性就是如此,你一旦发生无条件的给予后者某些东西,后者一旦习惯后,就会觉得理所当然,当有一天你不给了,或者给得不够了,别人就会觉得你变了,不厚道了,甚至会抱怨你,离你而去。
市场不讲人性,企业若是跟不上企业发展的变化,一不小心走错方向,就死透了;员工可以跳槽,但是老板又该何去何从。
君不见,当年牛逼哄哄的柯达胶卷,诺基亚手机而今又在哪里?倾巢之下,焉有完卵?谁也不知道明天会发生什么,企业的未来都具有无限的不确定性,企业如何给员工安逸的未来?谁来为员工的安逸买单?
员工想要拿到高薪酬,好福利,这是人性之所然,无可厚非,我们也非常建议企业一定要想办法,帮助员工拿到更高的收入,提供更好的福利,但是这一切的前提是,企业处于稳健发展的状态,拥有良好的利润。
企业不是福利院
怎么理解这个思维?举个例子,业务员拿到高薪酬,老板会开心吗?开心,因为大多数业务员的薪酬模式,都是底薪+提成。业务员拿到高收入,意味着他给企业拿下了更多的订单,企业赚钱了,分一些给员工,老板很乐意。
但是业务部只有一个,其他部门员工也想拿到高薪酬,又该如何设计?薪酬模式是关键!
我们都知道,利润=销售额-成本-费用,企业想赚钱,不仅要看销售额,也要看成本费用,而费用的多少取决于多方面共同的努力。如果员工能在降低成本上做出结果,是不是可以从节省的钱分给员工呢?
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个例子:
一个企业的生产经理,工资怎么发?按照传统的薪酬模式,可能是固定工资,或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动,自然他也没什么积极性做更多的事情,他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。
如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,公司的利润额、费用率、报废率都和他的薪酬挂钩,只要员工做到平衡点的指标,就可以得到这部分绩效工资,如果超出了就有奖励!
在原有平衡点上:
毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;
...
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!
目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式,它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式,完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。
举个例子,某个公司财务工资,具体可拆分为多个P指标:
P1:按时完成内部经营报表,800元;
P2:按时子公司完成内部经营报表,400元;
P3:按时完成外部报表,200元;
P4:业务提成表,400元;
P5:完成员工工资表,240元;...
PPV模式的好处在于:
1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。
3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。
想让员工敬业?先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事,把职业经理人变成事业合伙人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”,让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报,把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维,死心塌地跟随企业一起发展的关键,就在于利益的趋同。而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人具体操作为:
让员工出钱,购买企业的虚拟股权。企业根据员工的购买份额和贡献系数,为员工分配年终分红。
马无野草不肥,人无股权不富,员工得到分红权,就等于在工资之外,多了一个收入来源。
而能拿多少分红,又取决于企业的经营结果,以及自己的贡献系数。
为了得到更多,员工会更加努力,做大蛋糕,和企业合作共赢。
对企业来说,员工购买合伙人分红权,不占用公司股份,又能激励人才留在公司,一起创造更好的结果,共赢。
老板不要再想着当员工的保姆,什么事情都亲力亲为,提供不堪一击的安逸,而应该做好薪酬机制,把舞台交给员工,让他为自己的高收入而努力,让员工为自己自发工作。这样企业才能做大做强,老板才会更加轻松。
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