2021年，华营深度服务了诸多企业，在这一年里，我们看到了企业在管理意识上的提升，在管理改进上的决心与魄力，更为重要的是，企业创始人及管理者都认知到管理常识的重要性，这是解决企业管理问题的原点思考。为此，华营归纳总结了十大管理常识，帮助大家温故而知新。
来源：华营管理私塾
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07企业家的领导力如何落地？
领导力的核心，不在于掌握了多少的技能和方法，而在于自我的提升，这种提升是指在企业中承担自我的责任。
在商业纬度，领导力如何落地，有两个维度，一个是精神维度，另一个是行为维度。两个维度一共包含四个方面，同时我们认为这四个方面也是一个领导者所必须具备的核心特质。
1.优秀的企业家，通常有一个非常共同的特质——开放。什么是开放呢？
简单而言，在战略维度，能够吸收别人的观点；在内部维度，能充分认知每一个人的作用和价值，充分调动和发挥集体的作用。
反之如果不开放，甚至走向封闭，内心不够澄明，就会进入到一个小我的状态。而开放，则会使我们保持内心的澄明和大我的状态。
2.反思能力。卓越的领导者，似乎其反思能力都很强，能够坦然承认自己的问题、组织的问题。
一个人不管你有多优秀、多卓越，也不可能不犯错误。人恒过然后能改。《易经》有言：“无咎者,善补过也。”即善于改正自身的错误，就会无咎，这是一个基本的常识。当有了这样的认知后，我们的心性自然也会扩展，会特别坦然地面对自己的问题，然后去改正它。
任正非曾说：我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。而与此相反的一种领导特质则是傲慢。企业家通常容易犯的错误是傲慢，总觉得我过去做的是最好的，我现在做的还是最好的。我已经把事业做的这么成功了，我未来也一定会做的成功，要听我的，就用我的那种方法和系统。因此，企业家很容易出现傲慢。
3.要事第一。所谓要事第一，就是重要的事情优先做。但是仔细一想，平时回到办公室后，我们真的做得到吗？很难做到，非常难。道理大家都懂，但是养成这样一种行为习惯很艰难。
对于处在成长期的企业来说，其实最重要的事情是机会和人才这两件事，其他的东西没有那么重要。秘书找你批文件，这些事没那么重要，下属跟你汇报一个很小的事，怎么去决策，也没那么重要。
抓住核心的机会，然后找到与这种机会匹配的人才，或者把现有的人才培养成能与这些机会匹配的人，这才是领导者重要的事。而相反的特质，正是我们绝大多数领导者的现状:忙于日常琐碎的事情，重要的事情往后放，因为我们总是有大量日常事情需要花时间去决策，去推动执行，去协调。
4.有效决策，即首先要致力于去做重大决策。不能有一件事让你决策，你就决策了，要先判断这个事该不该我决策，这点非常关键。重大决策通常有几个核心特征：
第一、影响深远，从时间维度上，影响持续的时间比较长。
第二、决策本身做出的过程比较长，不会在一分钟之内做出决策，通常要思考、权衡很久。
第三、要有落地执行。有效的决策，意味着有效的推行和执行，不能做完决策就好了，比做决策更重要的事情是盯着这件事情落地、执行。
08如何进行合适的组织结构设计？
对于很多企业来说，其组织结构往往是自然发展型，比如，随着公司发展，需要什么部门，就设一个部门，甚至来了一个高管，就随之安一个部门，从而产生这种因人设岗的现象。
组织的目标是为了满足客户需求，最终创造价值的，忘却这一点是很可怕的现象。企业规模小的时候，组织结构设计可能还没那么关键，但是随着规模扩大，组织转型就变得非常关键。不同的组织方式，产生的结果很不一样。
在组织设计中，企业常常陷入一个误区——那就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。
这显然不太现实，企业的组织设计，没有最优，只有最合适。所以我们在组织设计当中，一定不要说我们有一个最好的方向，只能说是动态的适应当前业务目标、战略、流程的这样一个组织结构。
使一个组织的结构合理，这里有一些核心的原则。
首先，目标要明确。企业要不断反问，为什么要这样设置，我设置这样一个组织结构的目标是什么？是聚焦在增长上，还是效率上，还是防守上？这点非常重要。
其次，保持一致性。无论是经营管理还是战略管控，都要有一致性。比如，经营管控全公司要有一套流程、一套制度，战略管控要有一套相似的战略理念。
然后，统一性。此外，我们还要考虑管理界定层次性、有效性、责权利相匹配等。
需要特别说明的是，组织设计最终一定要围绕着企业战略，使自身保持竞争优势，既能够控制又能够协同，然后把各种资源、各项业务整合起来，这才是一个好的组织结构。
基于以上几个原则，在具体的组织结构设计过程中，我们需要重点对以下因素进行论证：
（1）战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？
（2）集团/分权——决策应该采用集权还是分权？
（3）管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”，还是“多层级式”？
（4）部门划分——组织架构设计中划分部门的主要维度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？
（5）工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？
（6）业务线与职能线的权力平衡——业务线大还是职能线大？
（7）实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内或公共关系上的风险？
明日分享主题;
⑨是流程决定组织架构，还是组织架构决定流程？二者不一致时，应该如何处理？
⑩如何帮助新员工快速融入，降低阵亡率？
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我们要通过自己不懈的努力和追求，在未来的十年甚至更长的时间，走出一条与传统咨询不同的道路，能够使我们中国的企业真正受益于此。
这条路很艰辛。因为我们太弱小，我们的力量还真是薄弱，但是这个事业是造福于我们广大企业的一件事情，而企业又是国家经济的命脉，是国家的未来。
所以我们会义无反顾，朝着这条路向前走。
——华营董事长胡彦平
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