来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
作者：黄卫伟，华营导师，华为公司首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
编辑：安妮 | 头图：网络
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
01
分享制成功的关键在于员工参与管理
美国全国范围的综合社会调查结果表明，对劳动者的实践产生巨大影响的是雇员参与委员会。正是参与委员会的这种参与管理的效应使得利益分享的各种形式对产出产生了影响。最大的效果发生在分享制薪酬与提高工人参与决策的政策相结合的情况下。
大量实践表明，仅有利益分享还不是从根本上调动员工积极性的举措，关键在于参与管理。德鲁克早就指出：在现代化的大规模生产和流程生产中，工人的参与是精髓所在——很可能是关键的决定因素。我们可以通过四条途径来达到培养有责任心的工人的目标。这四条途径是：慎重安排工作岗位，高标准的工作要求，为工人提供自我控制所需要的信息，为工人提供参与管理的机会——这可以使工人具备管理工作的眼光。四者缺一不可。德鲁克特别指出，只要雇员把企业的目的看成追求利润，他就会深信他的利益和企业的利益有根本的分歧，他还会确信一个古老的说法：生产产生利润，换句话说，就是他产生了利润。
但是，假如企业的目的是创造顾客，那就会产生和谐而不是矛盾。所以，尽管利益分享与员工参与管理结合可以更大程度地发挥分享的激励作用，但如果管理层设定的要与员工共同实现的目标是企业利润的最大化，那么即使利润分享比例设计得再诱人，员工与管理层还是离心离德的，管理层还是不能把员工的积极性真正调动起来。只有如德鲁克所说，向着创造客户、更好地满足客户需求、发展新客户、开拓新市场的目标努力，通过企业的发展实现员工个人的成长，才可能使管理层和员工、资方和劳方实现真正的合作，达到双方的目标。
参与制更本质的问题则在于，人在经济利益之上还追求什么？从人性的角度来说，自尊、被认可、被尊重，以及权力和影响力，这是人们看重的。创建人力资源管理学科的哈佛商学院以迈克尔·比尔（Michael Beer）为首的五位教授在《管理人力资本》一书中论述道：
我们希望表明一个观点：在形成所有的人力资源管理政策时，“雇员影响”在最广泛的意义上是一个中心的议题。所有的政策、技术和工作体系的设计与管理、薪酬机制的设计与管理，以及招聘、升迁、安置和解雇制度的设计与管理，都应该从这样的角度来检查：在这些领域做决策时，给了雇员多大的影响力？要达到自己的目标，公司必须找到驱动人们向一个共同目标前进的动机和控制的组合。
那些在人力资源管理上卓有成效的公司——如IBM 公司、惠普公司以及林肯电气公司——当它们发展自己的人力资源政策，并且使之与复杂的现实相适应时，都明显地或暗含地遵从了一些关于人的基本假设。人们想要自治，想要获得成就感，想要被某些群体认同，想要活得有意义，以及想要成长的假设，都可以加到这个清单上。
企业要不要实行利益分享和参与管理，有关利益分享和参与管理应该与哪些经营活动、雇员需要和人力资源管理政策相联系，薪酬应该在多大程度上和怎样被用作刺激因素，奖励如何与个人对组织的贡献挂钩，这些都是企业家和经理人应当思考和决定的问题。这方面，美国林肯电气公司的激励体系时至今日仍然给我们很多启示。
02
林肯电气公司的激励体系
美国林肯电气公司总部设在克利夫兰，是专业从事工业焊接设备和材料研究、生产和销售的著名企业，是世界焊接工程的领导者。公司始建于1895 年，1909 年制造出世界首台焊接设备，是一家拥有百年历史的焊接设备制造企业。该公司在20 世纪20 年代就发展出一套独特的以计件工资、利润分享、员工参与和长期雇佣来激励员工的制度，这套激励制度的设计理念和员工参与管理的“咨询委员会”的运作很具有启发性。下面是笔者根据林肯电气公司的创始人之一詹姆斯·林肯（James F. Lincoln）的自传《林肯的激励系统》一书整理出的一个简要的案例。
林肯的激励系统
➤ 林肯电气激励系统的效果
林肯电气公司（Lincoln Electric Company） 创立于1895 年，注册资金是借来的250 美元，从创立至20 世纪40 年代末，一直是靠企业利润内部融资支持企业的发展。自1921 年实施激励管理制度至《林肯的激励系统》一书写作之时（1944 年），生产焊接设备的单台工时下降了80%。由于不断改进制造方法，在此期间，同样一台焊机的价格也从1 500 美元下降到200 美元左右，与单台工时减少的幅度大体相当。
在1929 年至1944 年期间，林肯电气公司工人的年平均工资从2 000 多美元增长到接近6 000 美元，相当于同期产业年平均工资水平的2 倍多。同样在此期间，股票红利从每股5 美元增加到60美元左右，最高时达到每股80 美元。这一切证明了激励管理具有高小时工资-高红利-高雇佣-高生产率- 低售价的效果。单位工资的产出水平指数从1933 年相当于产业的平均水平，到1942 年增长到高出产业平均水平的1 倍以上（487.9 美元/220.7 美元）。
➤ 林肯电气公司的激励管理理念
詹姆斯·林肯是林肯电气激励系统的设计者和推动者。他认为，人具有无限的潜在能力，在适当的条件下，可以被大量地开发出来，这是管理的巨大机会。任何人在任何时候的产出都是他累积的能力开发的结果。在开发人的潜在能力方面，最有效的两个途径是利用危机（crisis，对个人来说即竞争）和激励（incentive）。
詹姆斯·林肯认为，能够提高工人对自己和自己的工作的自豪感的唯一方式，是将他们置于这样的地位，在此位置上他们的技能及其发挥程度将根据他们的产出得到报偿。这种报偿必须与他们的技能及其发挥程度对等。而做到这一点的唯一途径是以直接的和精确的比例对其产出付酬，即某种形式的计件工资。没有其他可能的报酬方法比按件付酬更公平。在詹姆斯·林肯看来，资方（管理层）采取削减计件单价的劳工政策，是没有意识到在任何工厂运营中日常管理费用通常远大于直接工资。因此，对于工作以更快的速度完成的任何系统，即使工人是按之前的计件单价取酬的，公司节约出来的费用也远大于工人增加的收益。
任何成功的激励系统必须与经营利润挂钩。利润是对经营活动成功与否的度量，正因为如此，它也是对所有参与者的贡献的度量。应当确保经营活动的每一个参与者根据其对经营活动成功的贡献得到报偿。
毫无疑问，对于产业的劳资合作来说，最大的威胁是“集体谈判”。在激励管理系统中，工人的组织完全有理由存在。劳工关注的问题不同于资方。这些分离的观点有必要遵循各自的发展路径，只有这样才能获得相互理解。劳资双方建立这种必要的理解的方法在林肯电气是成立“ 咨询委员会”（advisory board）。
➤林肯电气激励系统的操作要点
林肯电气激励系统的五个特点：
1. 按件付酬
2.给予工人能够施展才华的工作
3. 按功劳晋升，长期雇佣，从内部选拔管理者和培养专家
4. 工人参与管理，确保经营活动计划为每个员工知晓，并及时反馈结果
5.工人、顾客、股东分享利润
对于如何实施按件付酬，詹姆斯·林肯强调，如果想使激励管理取得完全成功，除了按件付酬，没有其他的方法能够精确地度量工人的能力和正确地报偿他们。
· 实施计件工资系统要达到两个目的：
（1）运用工人们的智慧和技能使生产达到最大速度；
（2）最大限度地开发工人的潜在能力。
· 实施计件工资的两条基本原则是：
（1）开发完成工作的最佳方法并设定按此方法工作的合理价格；
（2）价格一旦设定，就应将其视为契约，不能改变，不论工人的收益多少。
林肯电气公司实行全员利润分享制。所分享的是税前利润，以年终奖的方式发放。每年发放的奖金总额由董事会决定。每年分派的奖金额介于工资总额的78% 到129% 之间。每个人分享到的奖金的数量取决于每半年一次的“绩效评级”（merit rating），它根据与部门或工作小组其他成员绩效的比较来度量个人的绩效。
所有员工的绩效评级经过归一化处于100 分的相对尺度内。“绩效评级”的分数从最低45 分到最高160 分，差距很大。为了确定员工的“绩效等级”，需要对以下四个因素分别进行评估：
1. 可信赖度（dependability）
2. 质量
3. 产量
4. 建议（ideas）与合作
工厂厂长负责工厂所有员工的评估。对于办公室的员工，管理者依据同样的项目对下属进行评级。至少有一位执行总裁负责对所有员工的评级进行复审。如果员工对评级结果不满意或不清楚，公司鼓励他们与所在部门的主管进行讨论。
林肯电气员工参与管理是通过咨询委员会的运作实现的。咨询委员会由每个部门各自选出的一位代表组成，每年选举一次。
领班也按数量选举他们的代表。这些代表，加上每家工厂的厂长，再加上总裁，组成咨询委员会，由总裁任主席。所有影响企业的事务都要在咨询委员会上讨论和决定。虽然总裁认为咨询委员会的决定不符合公司的政策时有否决权，但他从来没有行使过。咨询委员会成员并非对所有问题总是意见一致，但是任何决定必须经全体委员一致同意才能付诸实施。
从1914 年到“二战”期间，咨询委员会完成了下述工作：
1. 1914 年工人的工作时间从每周55 小时减少到50 小时，与此同时，工资率提高10%。
2. 1915 年确立了实行至今的按件付酬方法。
3. 1917 年决定了工人从公司结余中的分享收入可用于购买普通股。工人可以自行决定他希望收入中有多少用于购买公司的普通股。对于购买公司股票，工人须先提出申请，在资格获得上级批准后方可购买。工人中途离开公司，公司将按当前价格回购其持有的股票。股票价格由董事会决定，每年设定一次，价格大约是年度每股标准分红率的16 倍。通常，大约半数工人是公司的股东。员工退休后，可以继续持有公司的股票。
4. 1918 年确定了每位员工的人寿保险政策。保险费从员工的收益中支付，群体购买保险可以享受较低的价格。
5. 1920 年确定了公司所有员工的带薪休假政策。这成为一种惯例，每年8 月有两周时间工厂停产，所有员工带薪休假。
6. 1934 年确定了年终奖政策。每年12 月发放，数额取决于公司当年的收益状况，总额由董事会决定，但不保证每年都有。年终奖的分配由总裁决定，同时考虑部门主管的建议。年终奖是在税后扣除了红利和资本积累后的剩余，其数额足以使林肯电气的工人们享有产业的最高小时工资水平，但林肯电气的计件工资单价却是电气产业中最低的。
7. 1936 年为每个工人设立了年金。年金将由公司在员工退休后每月支付直到其去世。公司将其列入经营成本。
8. 1941 年设立了一个信托基金（trust）作为那些在战后不得不解雇的工人的离岗津贴。
9. 1942 年确定在公司所有的参军者服役期间保留雇佣资格和利益。
➤小结
我们看到，林肯电气员工通过民主选举产生的“咨询委员会”参与了几乎所有有关员工利益的人事政策的讨论和决定，咨询委员会所有的决定都是经委员们充分讨论达成一致的，这里没有个人独断，没有少数服从多数，从而使咨询委员会决定的人事政策符合全体员工的共同利益，使员工有了影响自己利益和公司发展的主人翁的感觉，这是员工把公司事务当成自己的事的关键。
同时，由企业家担任咨询委员会的主席，拥有否决权，从而确保了咨询委员会的决定与公司政策的一致性，并非一味满足员工的要求。
再有，咨询委员会的讨论议程，是在公司董事会制定的公司整体政策框架内的执行问题，是经营活动的细节问题，不干预公司重大经营战略和政策的制定，从而保证了公司经营决策的集中。
林肯电气的创始人推行激励系统的出发点是坚定地相信人的潜在能力是无限的，把开发人的潜能作为企业激励管理的目的，这是林肯电气成功的基本哲学。林肯电气的激励系统是按件计酬、员工参与管理（咨询委员会运作）和利润分享三位一体的体系，这三个因素对林肯电气获得巨大成功并延续百年缺一不可。林肯电气生产率提高所带来的成本降低首先是惠及顾客，其次是奖励员工，最后才是分给股东。这种优先次序确保了顾客、员工和股东的长期利益。林肯电气激励系统长期成功的关键是领导力，而领导力又来自领导者的经营哲学、眼界和胸怀。
最后，我们认为，林肯电气激励系统是具有普遍的借鉴意义的，是可以学到手的。因为它是基于人性的，是主张资本与劳动的合作和利益分享的。
03
组织认同
马奇和西蒙认为，要让员工参与，切实提高产量，必须至少满足两个关键条件：
（1）员工对组织的基本态度必须充分乐观，这样他们才会珍惜参与机会，并提高对组织目标的认同感；
（2）员工必须通过观察或其他途径，获取生产过程中维持产品质量的重要信息。
个人为什么愿意将组织目标作为个人的努力目标呢？因为个人目标是在完成组织目标的过程中实现的。这就是切斯特·巴纳德分析得出的结论。
既然存在组织目标与个人目标的矛盾，就要讨论认同问题。“认同的过程就是，个人用组织目标代替个人目标，作为制定组织决策时所采用的价值指数的过程。”个人对组织的认同，既可以是对组织目标的认同，也可以是对组织存续价值的认同。
“认同”在心理分析文献中指的是一种特定的情感联系，是群体凝聚力的根本机制。弗洛伊德这样描述其性质：
我们已经着手进行了这样的推测，群体成员之间的相互联系是这种认同的本质，而且以情感上一个重要的共同品质为基础，我们还可以猜测这个共同品质是与领导者相联系的本质。
我们赞同弗洛伊德的这个猜测，员工参与管理和经营，是由于对组织的认同，而对组织的认同，本质上是对组织领导者的认同。我们从上面所举的林肯电气公司的案例中，可以看出：公司的成功实践都源于员工对企业领导者的认同。这种认同来自什么呢？根本上来自领导者的胸怀。而领导者的胸怀又来自哪里呢？《菜根谭》里讲：“德随量进，量随识长。”什么是识？就是远见卓识，就是对事物本质的认识，就是洞察力。这里的洞察力在于对人性本质的洞察，而这种洞察力首先来自对自身本性的反思，即回答：如果我处在员工的地位，我会怎么想，怎么做？什么是我需要的？什么是我不接受的？己所不欲，勿施于人。
经营企业就是经营人。领导者要想让众人追随自己，就要与之分享利益，就要授权。其实本来领导者就没有利，没有权，就因为他们让出了本来就不属于自己的利益和权力，才得到大家的拥护，调动起大家和自己同心协力去实现共同的目标，才有了事业、声望、利益和权力。因此，领导者又何乐而不为呢？
企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构：
◆对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
联系客服
