华为战略管理变革DSTE系列之一

从战略制定到执行DSTE

      前面和大家分享了两个系列，第一个系列是以客户为中心的流程管理体系的逻辑，第二个系列是IPD变革系列，这两个系列其实都是未完待续，但是今天，我们要开启一个新的篇章：那就是从战略到执行DSTE。

      战略管理这个东西说起来好像大一点的公司都有，而且好像都煞有介事，但是大部分的公司战略制定、分解到执行的过程都是割裂的，这也是为什么最终结果不好的根本原因。我们常说战略制定是艺术，但是战略管理是门科学，因此战略管理是一套流程。

      那么今天，我们就开始分享这样的一个大家都做不好的战略管理华为究竟是怎么去做，能够保持业务增长的完美曲线的。

DSTE缘起

       在我们说华为的DSTE之前，我们先要了解下华为做战略管理变革的背景。

      1997年，杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察发现了PHS技术，他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎，回国汇报后领导也非常感兴趣。PHS（Personal Handy-phone System）中文意思为低功率移动电话系统，其采用微蜂窝技术，通过微蜂窝基站实现无线覆盖，将用户端（即无线市话手机）以无线的方式接入本地固话网，使传统意义上的固定电话无需再固定在某个位置，可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。

       PHS系统中的终端产品，就是大约20年前的小灵通。小灵通的优势是辐射小且绿色环保，最重要的是资费和固话价格差不多。华为的高层对此颇为心动，但任总却认为这是过时的技术，短暂的赚钱机会，而华为是一家“为未来投资”的企业。确实由于技术本身的落后性，小灵通的信号难以保障一定速度条件下的稳定通话，例如乘坐公交车时要跨越多个通信基站，导致通话随时可能断掉。虽然任总的决策并不能服众，但华为当时还是放弃了小灵通业务。

       这里需要话分两头，一头是当时经过拆分的中国电信和中国网通都未能获得移动拍照，于是急于进入移动市场的它们找到类移动通信的小灵通这个救命稻草。两家运营商先后投资了近千亿元人民币用以建设小灵通的覆盖网络。近千亿元人民币在当时对于吃运营商饭的通信设备厂商而言是一个非常庞大的市场机遇。乘着小灵通的东风，中兴和UT斯达康都在当时挣得盆满钵满，而华为则错失了这个机会点。

        另一头是任总押宝的是GSM技术，这是当时最主流的通信技术。互联网泡沫破裂的冲击对华为通信设备的销售影响、加上华为在GSM技术上投入了16亿研发以及错失小灵通的机会点，导致华为在2001年增长停滞，2002年出现了创业以来的首次亏损。

         不得不说任总的长期方向看的很准，瞄准的是3G市场，但3G拍照在中国迟迟不能发放，这样的境地下任总一度严重抑郁甚至想要自杀，而华为也差点被卖掉。因为这没有成交的收购间接成就了今天的华为，任总在美国制裁华为后接受采访时说：今天的危机（美国制裁）应该只有那时百分之一或者十分之一的压力。

    经历这样的痛苦过程后，任总也深深意识到个人决策的风险，因此在2002年引入MERCER（美世）的VDBD（价值驱动的业务设计）战略模型，开始战略管理的变革之路。2004年华为引入战略地图解码，2006年引入IBM的BLM（业务领导力模型），2012年又引进战略解码BEM，经过华为在实践中的不断摸索才形成了DSTE流程。

DSTE战略管理框架

 整体来说DSTE分为四个部分：

• 战略制定：也就是战略规划SP的部分

• 战略解码：也就是年度业务规划BP的部分

• 战略执行与监控：BP以及关键任务如何达成，达成的情况和偏差，以及是否需要进行相应的调整

• 战略评估：评估绩效达成战略目标的情况以及组织和个人绩效的评估