工作安排的六个步骤（修订版）

安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控。除了必要的步骤之外，经理人在安排工作之前，还要进行六点前提性思考。

（一）六个前提

1. 适当：压担子可以，但不能超过能力太多，否则，下级就会认为，反正无论怎么干都完不成，索性就不干了。

2. 可控：要想避免管理失控，必须有过程检查。说检查而不检查，就没人关注结果了。

3. 带责：责权利对等，这是基本常识。但是，往往下级在领受任务的时候，要的是权力和利益，淡化的是责任。
   

4. 整体：上级不是只有一个下级，他也不是只有一项工作。上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。

5. 信任：既然交给他去做，就不要干扰他的指挥或操作，充分信任下属。

6. 考绩：无论如何，上级都要有强烈的结果意识，告知下级你要的结果是什么。

（二）六个步骤

1. 解释工作的重要性：上下级因为不在一个层面，对同一问题的认识存在较大差异，因此，上下级必须统一思想，达成共识，形成共鸣。

2. 说明上级要求：明确提出要求，设定具体标准，以此作为工作检查的依据和考核的标准。

3. 界定职权范围：什么能干，什么不能干，必须明确说明，不能越权行事。因为越权之后，上级就要去救火、去善后。

4. 协商最后限期：就完成任务的日期进行磋商，但上级也要清楚，有些日期是不可谈的，视情况而定。

5. 听听对方反应：前四个步骤，基本上是上级在主导，下级是否完全理解，需要上级进一步确认和澄清。

6. 跟踪控制：提供纠偏措施，比如下级拿不准的时候可以来请教上级。上级与下级约定沟通时间，以避免出现赶工现象。

（三）六点意义

以上六个步骤都有其必要性，分述如下：

1.  形成共鸣：思想上，达成共识，上下保持一致

2.  设定标准：有了标准就便于追踪，也便于考核

3.  防止越权：监督总先斩后奏、胆大妄为的下级

4.   控制进度：底线一定要超前于下级的截止日期

5.   澄清误解：上下级就沟通事项确认，防止误解

6.   跟踪控制，避免赶工：监控过程，保持均衡性

（四）总体框架

总之，安排工作的时候要“视险而估，量力而行”，先评估风险，然后，根据对下级的成熟度（心理上和工作上都需要成熟）判断，决定把工作委派给谁。