文/原创：李太林导师
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你有一套薪酬制度，还有一套绩效方案，这样设计本身就错了！因为薪酬制度与绩效方案不应该是两个各自独立的体系，而必须是相互融合的系统。即，员工要的薪酬与老板要的绩效，如果是相互割裂的、排斥的，员工不愿意为老板做绩效，老板也不情愿主动为员工加工资。
风行中国近二十年的KPI（关键业绩指标）模式，为何遭遇很多企业和高管唾弃、不满，或形同虚设或半途而废 ？
2013年，我到宁波一家年产值8个亿、员工规模达到3000人的制造型企业考察。这家企业做绩效考核有三年的时间，可是营业额小幅增长，利润却是逐年大幅下降。我看到他们的年报，上年净利润只有170万元，还不够一个高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕连利润都保不住了。
案例：这家制造型企业的KPI的设计资料（节选）
某制造型企业生产经理的KPI考核表
1、KPI喜欢订高目标，一般用“达成率”做指标。
因为KPI用的是目标思维，通常这个目标比过去或现状订的一定要高，有的企业可能还会高于正常的预算或规律。例如，上年的部门费用率为5.04%，公司通常会来一个一刀切，必须统一下降多少比率，这个岗位的该项指标下调至4.51%。
2、KPI喜欢做减法，一些指标的达成率要求是100%，或者极限值。
例如表中的生产工艺流程改进达成率，目标是100%，这肯定是极限值。老板认为，这是生产经理必须做到的，哪怕上年只有89%。公司花这么多工资请你来，做不到是你的事，是你不够用心、关注或专业，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工资等等。这个逻辑看起来是成立的，但操作起来疑问很多，因为工作目标与要求是否合理、恰当，能不能得到当事人的认可，必须用充分的数据、规律与论证来表达。一旦得不到当事人内心的认可，操作必然受到质疑，扣罚就不得人心。
3、KPI喜欢重考核轻激励、负激励大于正激励。
类似于生产工艺流程改进达成率这样的指标，通常称之为负指标，有些几乎不可能的目标，实际上也被视为负指标。一般情况下，负指标只能给员工带来负激励。负激励给员工来来压力，压力固然具有一定的价值，但由于缺乏必要的动力，自然得不到员工的认同。俗话说，顺民心者昌，逆民心者亡。员工不能认可的模式，推行起来阻力必然巨大。
4、KPI喜欢考核表面价值而忽视真正的业绩。请问老板最想要的是什么？
远的一点说是“利润及增长”，近一点说就是“毛利、销售额、产值及其增长”等，在表中我们几乎看不到这个结果。那么，生产计划达成率相当于销售额或产值额吗？答案是看似相当，其实不然。例如：某月计划量10000台，实际产量10000台，达成率为100%，这就是要奖励了。另一个月计划量30000台，实际产量24000台，达成率80%，按照考核这个月要扣钱了。这两个月下来，哪个月公司的业绩更好？业绩好的月份，生产经理反而被扣罚，他的利益与老板的利益刚好相反。如果利益不能趋同，老板和高管之间的目标与思维就不可能统一。
5、KPI喜欢与绩效工资挂钩，激励力度差是KPI的硬伤。
例如，这家制造型企业的生产经理，月薪标准汇总是16000元，其中基本工资3000，岗位工资5000，加班工资3000（固定），各种补助1000，还有绩效工资4000。KPI考核通常就是同这4000元的绩效工资直接关联的，不过你千万不要认为这位生产经理的每月工资弹性有4000元。实际上，他在最近的12个月中，有10个月分别被扣罚了200-1000元不等，有2个月分别受奖300和500。业绩好的一个季度，公司特别奖励他2000元。这么不到位的激励力度，如何调动员工的创造力。
我们通过系统的研究和实践，用三张图表来对比：
功能定位上的区别！
核心理念上的差异！
优缺点对比与运用差别！
我们同时发现，越来越多的企业开始放弃或谋求弃用KPI模式，我曾经也使用KPI长达10余年。那么，有没有比KPI更适合中小企业的考核方法？我们对“KSF薪酬全绩效模式”研究和运用了8年，并大力推行到各行各业，有多达上万家企业在学习和运用，我们自身也从中积累了上千个成功案例。
我曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。
一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。
二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。
三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。
四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。
1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
某企业生产经理的KSF设计（部分截图）
1、在指标选取上，关注业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。例如，没有”生产计划达成率“，而是选用“工艺毛利润”、“工艺总产值”等效果性指标。
2、不是以目标为导向，而是寻找企业与员工都能接受的平衡点，并以此为支点进行激励设计。
3、为确保激励力度，考核面对的是员工薪酬的50%-80%，并且可以根据企业发展状态，适当调整力度大小。
4、以目标和预算为方向，展开激励测算，当公司业绩增长、员工价值增值时，员工的收入则会随之上升。
5、员工要的薪酬和激励、老板要的绩效和利润，在KSF系统中是一个融合的整体，员工要加工资、老板要多增利，不是对立的、矛盾的，而是共同的目标，这样就形成了利益共同体。
6、在设计上，既要给员工一定的安全感，还要让员工感受到，只要努力干、拼命干，工资肯定比过去高。这就是，让员工为自己干，自己为自己加工资。
1、打破三个传统模式：
️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️
年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
这家企业自2017年9月份开始落地推行KSF薪酬全绩效模式，仅仅用了4个月的时间就颠覆了经营、扭转了下滑，取得了良好增长：
1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。
4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。
数据是最好的证明，结果才是王道！
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