【大华研究】财务共享：强化还是弱化财会职业？

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据2016年10月17日《中国会计报》报道：最近，全球最大零售商沃尔玛宣布，计划在未来几个月内裁员7000人，裁员对象以美国公司的会计人员和审计人员为主。对此，沃尔玛管理层的解释是，“除去业绩压力和缩减成本的要求外，对部分后勤部门进行集中和自动化管理能够提高效率”。据悉，沃尔玛将各分店的记账部门和会计部门统一整合至总公司，交由一个中心办公室集中处理，并在500个商店测试了新的会计系统，数据工作集中化处理将逐渐取代人工[1]。

上述报道似乎在提醒人们，通常被认为很稳定的财会职业已经岌岌可危了。事实上，沃尔玛所讲做的“改革”，从世界范围看，并非个例，也不是第一例。自从“财务共享”产生以来，越来越多的大型企业都在做类似的尝试。

一

财务共享：产生与发展

传统上，财会部门是因公司机构而设置的。随着企业规模扩大，尤其是走向了集团化、跨国化，分支机构数量增加和地理分布广泛，就需要在各分支机构设立财会部门以支持其日常生产经营决策，以及加强分支机构的财务管理和控制。但是，在每一个分支机构均设立财会部门所导致的母公司与分支机构财会人员的重复劳动、工作标准不统一、会计信息流动不畅、分支机构控制失效等问题日益凸显。因此，如何实现流程标准化、机构扁平化、营运市场化，以有效提升财会工作效率，降低财会人工成本，提高会计信息利用效果，更好支持公司战略与业务发展，就成了越来越多大型集团企业和跨国公司的追求。财务共享服务中心正是在这样的背景下应运而生的。

最早的财务共享服务中心出现在20世纪80年代的美国福特公司。改公司在欧洲设立了世界上第一个财务共享服务中心，为其各国的分子公司提供财务服务[2]。财务共享服务中心就是将分散于各业务单位的重复性高、易于标准化的财会业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一处理，以期降低成本和提高效率的一种财会工作组织模式[3]。有别于单纯的财务集中，财务共享中心不仅通过将具体的事务性财会工作加以集中而提高会计信息处理效率，更强调的是提高数据输出的质量，以有力支持战略实施和业务发展。

在财务共享产生之前，许多大型企业首先做出的改进是由分散核算到集中核算。在企业发展的初期，只要分支机构达到一定规模，就会在分支机构设立财会部门，负责该分支机构的财务核算。企业集团通过将分支机构的会计报表等信息层层上报汇总，形成企业集团整体的财务报告。但是，分散的财务核算流程过长，效率低下，也导致资金分散和风险增大。随着20世纪90年代互联网技术的发展，越来越多的企业借助ERP等技术手段将财务核算由分散变为集中，大大提升了财务核算效率和管理控制力度。财务共享则是在财务集中核算基础上的进一步发展，将财务共享中心设置成一个独立的部门。在将各分支机构的财务核算上收的同时，财务共享服务中心更多的承担起了为企业各层级的经营和管理决策提供财务信息决策支持的参谋角色。

二

财务共享：强化还是弱化财会职业？

从国内外许多企业财务共享发展的实践来看，财务共享中心不仅仅是财务核算的上收和集中处理，也不仅仅是为了提高财务核算的效率和降低核算成本，更重要的目的是通过财务共享中心提供的服务，为实现流程再造、组织变革和提高决策效率创造条件，打造以价值创造为导向的财务管理体系，形成战略财务、业务财务与财务共享服务为三驾马车的财务管理格局。财务共享服务中心在提供日常报账、会计核算和报表编制服务的基础上，更多的是将其所掌握的数据进行有效的整合，既按照财务会计准则和监管部门要求编制对外财务报表，又根据外部环境变化和企业自身业务发展需要，不断推陈出新其管理会计报表，将正确的数据提供给最需要的人，支持其做出最有效的经营决策。

财务共享解放了分支机构的财务人员，在新的财务管理格局中，业务财务使企业分支机构的经营决策得到更有力的财务支持，为管理者提供了前瞻性和全流程的精细化财务管理建议。而战略财务则致力于统筹全局的管理战略，为公司高层提供关于战略规划及战略实施所需要的财务决策支持，并对业务财务和财务共享服务进行指导，同时接受来自财务共享中心的财务信息支持，并获取业务财务的反馈信息。财务共享服务中心则通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供财务信息服务。

笔者曾对中兴通讯的财务共享进行了实地调研。历经20多年的发展，中兴通讯组织规模逐步扩大，组织结构日益复杂。随着国际市场扩张，中兴通讯引入财务共享服务管理模式，实现了战略财务、业务财务、共享服务三位一体的财务管理模式，推动中兴通讯财务组织结构的创新和再造。具体如下图所示。

由上图可以看到，在中兴通讯新的财务管理体系中，战略财务服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持，策划战略的推进和落实。业务财务担任业务单位合作伙伴的角色，充分利用深入一线的优势为战略财务提供真实全面地信息为业务单位提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。共享服务提供了标准的流程和系统，通过强大的数据支撑，支持财务组织实现财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化的组织结构再造。

财务共享服务的成功实施对中兴通讯的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。主要表现是：

（1）运作成本显著降低。财务共享服务的实施使中兴通讯财务基础业务的处理成本得到显著降低。经过对中兴通讯主要共享服务流程的数据对比分析，财务流程处理成本比实施共享服务前下降了50 %。

（2）服务质量及运作效率提升。实施共享服务后,标准化的单据审核形成了一致的结果，财务呼叫中心的建立，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

（3）实现财务业务一体化。集团战略推进得到落实，财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

（4）实现集团范围的财务监控。财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为及时发现问题提供了有力的支持。

三

财务共享：两点建议

由上述讨论可以看到，财务共享貌似弱化实则强化了财会职业。为了使财务共享在强化我国企业财会管理中发挥更好的作用，提出如下两点建议：

第一，成立财务共享服务中心行业协会。目前我国企业建立财务共享服务中心基本是自我摸索，各自为战，没有一个统一的组织对此类财务共享服务中心的建立和运用进行规范和指导，企业在建立和运用财务共享服务中心过程中容易走弯路。建议相关政府部门牵头成立财务共享服务中心行业协会，并与国际财务共享服务管理协会对接，为已建立和即将建立财务共享服务中心的企业提供指导，加强各企业之间的交流与联系，促进我国财务共享服务中心的全面发展。

第二，促进财务共享服务的社会化。考虑到中型企业受自身财务实力等条件限制，独自建立财务共享服务中心未必具有经济意义，但又需要通过财务共享服务的方式来降低成本和促进业务与财务融合，建议相关政府部门出台一些优惠政策，鼓励和促进会计师事务所等中介机构为中型企业提供财务共享服务方面的中介服务，从而扩大财务共享服务的应用范围。

“

参考文献：

[1] 郭艺渊，2016：沃尔玛裁员以会计为主？！《中国会计报》10月17日。

[2] 朱凯，2013：跨国公司财务共享服务中心问题研究.苏州大学硕士专业学位论文。

[3] 陈虎、孙彦丛，2014：财务共享服务.中国财政经济出版社。

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