首先，恭祝大家领一份大大的年终奖回家过年。领奖者开开心心，发奖公司希望员工拿完钱，明年更加努力工作……
不过，从企业管理的角度看，把年终奖作为一种主要的激励方式，OUT了。为何这么说？你是指年终奖会引起年底的集中离职潮吗？集中离职潮确实是年终奖的问题之一，不过今天我们要分析更深层的人性问题。
下面讲个故事：
某公司的业务人员，除了基本工资以外，主要收入是月度奖金。月度奖金的发放主要看当月指标完成情况。
但很快，管理层就发现一个问题：员工在月初和月中都比较懒散，在月底才变得勤快。原因是临近月底，想到渐行渐近的月奖金，冲业绩的动力上来了。而月初和月中嘛，由于人天然的惰性，总觉得离月底还远，业绩好坏都缺乏危机感。
管理层还进一步发现：月底也不是所有员工都勤快，大概只有三分之一的人勤快，其他照样懒散，有些人甚至比月初更懒散。原因是：有三分之一的员工已经超额完成任务了，奖金到手了，他们生怕指标超得太多，下个月会给自己加指标，所以有意放缓业绩。
另外三分之一的员工当月业绩太差，目标遥不可及，干脆破罐子破摔，这样还能指望下月公司给减指标，所以也懒。
只有三分之一的员工离目标比较近，处于缓一缓就被落下，冲一冲就能完成的状况，他们是最勤快的。
所以全公司的业务人员，月初和月中大部分人都懒，月底也只有三分之一的人勤快，管理层对这个状况自然是不满意的。为了扭转这种局面，他们把月目标改成了周目标，月奖金改成了周奖金。
这样改革后，局面确实有所改观。现在无论月头月尾，每个礼拜都能看见勤快的员工了。但是，依然存在问题：每周的周一到周四大部分员工比较懒散，周五周六才勤快起来，到了周日，有三分之二的员工又变得懒散了。
于是，公司一不做二不休，把周指标、周奖金进一步改成了日指标、日奖金。管理层终于每天都能看到员工在拼搏了。
这个故事反映了人性的一个天然弱点：人对遥远的目标和回报往往比较麻木，只对近在眼前的回报有感觉。譬如，母亲对孩子说三句不同的话：
1）你要是每个学期都是前三名，毕业后我带你去美国、欧洲旅游，再送你一部平衡车。
2）今年你要是每门、每次测验都有95分，年底我奖励你一部手机。
3）下周的期中考你要是考到95分，我带你去长隆乐园。
效果最明显的是第三句，最无效的是第一句。因为越是近在眼前的激励越带感，越遥远的激励越无感。（注：儿童教育专家建议不要把物质刺激跟小孩学习成绩联系起来，所以严格来说三种激励都不太好。这里只是用来举例。）
回到公司激励的话题。激励周期如果太长的话，除非到了周期末段，员工是很难兴奋起来的。所以，制定激励周期的原则是——
“在激励周期不短于销售周期的前提下，激励周期越短，激励作用越明显。”
最后，解释一下什么叫“激励周期不短于销售周期”：
销售周期是指做成一单销售需要的时间。不同的行业销售周期是不同的。譬如，绝大部分的快速消费品，促销员做成一单销售的时间是以分钟计算的；做广告的业务员，做成一单可能需要一个月到几个月；卖发电站设备的，做一单可能需要一年甚至几年。对于销售周期需要几年的业务，每天考核毫无意义。
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