我们公司是做纱布的，公司定位“纱布面料供应商”，模式B2B，渠道是电子商务，目前员工百余人，年销售额亿级。创业十年，推行绩效考核五年，试行过按月考核，按季考核，按年考核，对考核结果与薪资挂钩的问题一直纠结。提问：对于普通员工，基层干部，中层干部，高层干部，分别采用怎样的考核办法，考核结果怎样与薪资挂钩，是按月考核，还是按年考核，如果按年考核，月工资怎么发放？
对于一个百余人企业，不应该把管理层分那么多层，一般从最高到最低有三层就够了:老板、管理层、员工。
这是一个组织设计扁平化的基本原则，如果违背这个原则的话企业人力资源成本就会大大提升，工作效率就会大大下降，部门间配合就会经常出现问题。
要想解决问题就要把组织架构理顺，总经理直接管理所有部门经理，各个部门管理者直接面向普通员工。一个管理者管6-8个人绝对没有问题，也是合理的。
不能为了考核而考核，为了发工资而考核，那就本末倒置。我们说考核的目的是：为了帮助员工发现自己的短板，找到提升自己能力和素质的途径，让员工自己知道自己哪些方面做得很好，哪些方面做得一般，哪些方面做得不好。
从而对照着理想中的自己去找差距，让员工自己去制定提升自己能力和素质的计划。所以，考评就像一面镜子，让员工看到真实的自己。在外企考核通常都被称为：表现评估。
表现评估侧重的是过程控制，就是看一个人做事过程做得怎么样。
但是大多数企业在培训师的误导下都把表现评估改成了以结果为导向的绩效考评，要知道，这种绩效考评不是真正意义上的绩效考评，是一种变了味的绩效考评，是一种仅仅只看结果的伪绩效考评。
在这种考评制度的引导下公司的文化开始恶化，结果就是鼓励大家不择手段地去完成结果而不管过程是否正确，不管是否会对客户造成伤害，是否会对公司造成伤害，他一概不管。
而很多问题的暴露具有延后性，员工可以选择在员工暴露前离开不会受到任何惩罚。你也不能怪这样的员工，因为是你公司的管理规范，你们公司的绩效考核体制，把一个好人逼成了坏人，对于他们来说，适者生存，能拿到钱比什么都重要。如果说员工变坏了那也是因为被公司的制度给逼坏的。
表现评估的依据：动态岗位责任书。如果没有岗位责任书就没办法进行考评，所以说每一个企业在做绩效考评前首先要把每一个岗位的动态岗位责任书都写好。让每一位员工都知道、都认同他应该做什么，应该对谁负责，上司会如何评估他。
可以说岗位责任书是绩效考评和表现评估的前提条件。我不知道你们公司是否每一个员工都有动态岗位责任书，如果没有就算推行了5年的绩效考核那也是毫无价值，毫无意义的，因为根本就不满足前提条件，就如同在沙漠中盖房子，没有地基房子如何能够稳固。
不同岗位的动态岗位责任书的内容是不一样的，考核标准也就不一样。进行表现评估的时候不是拿着一条尺子去量所有的人，而是给不同岗位的人设置不同的标准，千万不要图省事，因为不同岗位的工作侧重点是不一样的，素质模型也是不一样的，换句话，对不同岗位的人的要求也是不一样的。
表现评估多久做一次：1年。一个人的表现是要看他持之以恒的。衡量一个人需要看他一年下来持之以恒的表现。
每个级别的员工都有基本工资，所以每个月按时发放基本工资就对了。对于销售人员来说除了基本工资还有提成，销售人员的工资还需要根据销售任务的完成情况（小编按：销售任务不是绩效，绩效是包括销售任务的）来发放，而完成销售任务仅仅是绩效考核很小的一部分。而评估一个员工不仅仅要看他销售任务的完成，更重要的是要看表现，尤其是总体表现。
上文根据高老师直播语音整理而成，仅仅截取了最精彩部分，所以有些不详细的地方，感兴趣的小伙伴可以到【高参课堂】收听最新第101期的直播回看。
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