石淇源先生深度解读了天猫的以“消费者”为中心的运营数字指标体系。
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我们一直在坚持最早的初衷：“让天下没有难做的生意。”
我们的B2B的业务旨在搭建一个平台，让更多的商家伙伴在平台上去做信息串通。
接下来我们一步一步往前面走，从B端到C端搭建商家针对消费者的平台，在触点下面进一步深化，有了淘宝跟天猫这样一些品牌的平台。
再接下来，我们不断建立商家、消费者跟平台之间更多的联动触点，我们通过WORK @ ALIBABA、云服务、钉钉，在背后建立了一套工作系统，这个工作系统又能够不断赋能B端和C端之间的连接和高效协同。
今天的LIVE @ ALIBABA，有了更多C端触点，包含了文娱、社交等平台。
今天的阿里巴巴绝对不再是一个单纯的电商平台。从数字时代的角度剖析，今天这样一个生态系统之所以能“让天下没有难做的生意”，是因为建立了一个巨大的数据技术平台，包括我们底层数据支持和阿里云提供的技术赋能。
淘宝、天猫、境外电商平台还是阿里巴巴的核心业务，但是此外我们在不断生长生态体系，包括整个数字媒体、社交服务、本地服务，最终实现全域、全渠道的打通。所以今天我们的平台是要在用户使用时间不断提升的情况下去做生态体系。
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今天我们给出了一个从过去到今天的价值公式的转变。
GMV=流量×转化率×客单价
很多做过电商的人非常熟悉上面这个公式，在电商真正兴起的十年时间，我们都还是在流量为主的时代去谈论价值。
GMV=人×人的产出（ARPU）
今天我们给出了一个更明确的主张，就是数字化。数字化对天猫来讲，就是以消费者为中心，以人为本。只有以人为中心点出发，才能够实现最终的数字化转型。
更具体一点，GMV不再等于流量×转化率×客单价，我们更相信的是衡量人本身以及人的产出，就是人×人的产出。
围绕数字化，我们从两年前开始跟合作伙伴基于阿里巴巴品牌加速器的概念，构架以人为中心的数字化理念。我们看到两个非常核心的趋势：
1、全链路消费者渗透。
过去大家经常会讲线上消费者跟线下消费者的命题。今天整个淘系全年的活跃消费者达到8亿，也就是说，全中国只要有消费能力的人群都沉淀在我们的线上平台，这些平台都在我的数据中台里面运营和运用。
2、品类边界的重塑。
全链路消费者渗透包含了所有线上线下触点的融合，最终导致了一个显而易见的趋势，就是品类边界的重塑。今天一个餐饮品牌可以去做产品，一个快消品品牌可以随时跨界到另外的品类。品类边界的重塑跟消费者这种全链路触点的渗透是强相关的。
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以人为中心去构建人货场策略，首先要考虑的内容是以消费者为中心的运营数字指标体系的构建。
过去没有电商存在或没有线上线下区隔的时候，我们有一套固若金汤的传统指标体系，比如大家会去看尼尔森数据或线下消费指数，去做全年销售生意战略规划。
但今天加上数字化触点，这个指标体系应该有一个面向未来的顶层设计。天猫一直在考虑和构建这件事情。
我们今天做的任何一套指标、一套指数，都不再基于线下或存量的样本，而是基于全量数据洞察。我们利用底层数据去支持这个亿级、实时、可转换的体系，这是平台能做这样一套指标体系的根本。在过去若干年我们一直在围绕这件事情做一个面向未来的数字化运营大图。
过去传统商超或线下门店手上能够掌握的是POS机或单次交易的数据，所以那时做消费者转化和运营只能停留在消费者跟支付两个端。
上世纪70年代产生了一对一营销，我们把CRM放进了这样一个体系里面，发现支付后的用户有一部分是可以留存的，针对留存用户进行CRM管理，就是在消费者和具体的支付之间加了一环，叫客户关系管理。
三年前体系发生了质的变化。今天所有的消费者行为都可以通过电商沉淀在线上平台。
1、消费者资产管理运营
阿里发布了一个数字看板，用真正的数据技术去呈现品牌看板。过去品牌只知道自己应该走这样一条通路，但是不能对它做任何的事情。今天品牌至少可以监测品牌数据银行和资产池子里的用户。
这个看板让我们知道用户处在什么样阶段，但离拿结果还有一段距离。我们在AIPL的基础上把它最关注的几个指标设计成了一套运营指标，就是我们去年提出的FAST指标体系，具体指品牌知名度、品牌忠诚度、运营效率、消费者质量。
整件事情从流量的红利慢慢往消费者跟数据科技的红利转型。
11年前天猫的第一次双十一只有500万销售额，那个时候参加的商家是几十家，赶上的是真真切切第一波流量红利。五六年前的第二波流量红利，天猫启动了超级品牌日，它当时的定位叫做品牌的双十一。我们通过线上流量的优势聚合出了一些营销IP跟营销事件，品牌通过参与单点事件收割线上流量红利。但那时这些人群的资产不能够沉淀、不能够被计算。
两三年前数据银行出现，我们慢慢开始从流量运营转向消费者的运营。我们提出了FAST体系，对应现在的天猫行业品牌，更多谈消费者运营——我们把它定义为第一波数据的红利。
2、细分人群资产管理运营和数字化品类管理和增长
我们现在在不断开辟细分赛道。今天天猫至少已经有25个品牌，可运营的人群总资产过亿。如果品牌在线下和线上有亿级的人群资产池，那么可运营的空间是非常大的。
但是慢慢极限会到来。品牌为了寻求更多增长，只有去看自己的细分赛道，这也是为什么我们后来把天猫大快消自己的4.5亿可运营人群资产分成了8个大的人群，我们把它叫做策略人群，比方说像小镇青年、generation Z、精致妈妈、资深白领等。这些人群在平台的定义互不重合，我们也可以看到他的增长贡献，我们可以帮品牌去定义目标人群。
最终我们去考虑怎么样进一步激活、满足资产池中的人群。所以我们在FAST的体系之上今年开辟了一个GROW的体系，专门去看品类的渗透、价格、复购和新品在当中的贡献。
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数字化伴随着技术的不断更新迭代。
2017年，大家非常熟悉的内容是千人千面。那时天猫旗舰店可以根据不同的人群属性跟标签做不同的layout和运营方式。
2018年，伴随着我们对可运营人群的控制，我们通过建立消费者健康度指标体系，从消费者运营的角度给了品牌可以努力的方向。
2019年，我们基于全量全域人群，做了策略人群八大人群的切分。我们保证了任何一个赛道上面，品牌都有充足的可运营人群，最终能够实现更好的转化。
2020年，未来的盘货、运营基于智能化方式，通过计算跟算法的力量实现更好的优化。基于消费者生命周期的全链路触点追溯是未来会看到的事情。所以我们建立了一个数字化的、围绕消费者中心的运营体系，最终落点会是智能化、数字化。
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今天的案例是站在平台的视角，是一套新的指标体系，具有全域、全量数据的指导意义，是一个本质的、革命性的关键点。这套数据体系能够串联起营销、运营、销售转化，把大家的KPI整合在一起。
FAST里面的fertility指的是品牌可运营的人群总量。我们把这个作为第一个指标，是因为一个品牌只有有足够大的人群底盘，才会存在不断转化的机会。所以这个底盘越大，最终可以给品牌带来的作用越高。接下来评估转化时就会有advancing，就是人群的递进率。递进率指你怎么不断把兴趣人群转化为消费人群，最终转化为忠诚人群。
这两个值跟品牌营销非常关联，同时它也是从消费者运营的视角去看品牌营销的根本。
S、T这两个指标针对的是高净值的用户。头部20%-30%的客户一定会占整体贡献的70%-80%。FAST体系综合来看是监测消费者健康度的体系。
衡量人的贡献、UP值（单客年均产出），我们会有GROW体系，包含了渗透力、复购力、价格力、新品。
最终我们希望的是跟品牌共享一套语言体系、一套数字化运营机制、一套数字化生意纲领。在同样的语言体系下讲故事时，无论对品牌营销、销售部门，还是平台，都会是一个1+1＞2的效果。
截止今年我们已经有25个品牌总体资产过亿，有30个品牌粉丝总量千万级以上。这是一个非常欣喜的数据。所谓的资产管理，最关键还是要看品牌的资产怎么样聚集。
今天阿里通过这样一套数字化赋能体系以及底层数据中台的支持，能够帮助品牌更好地去沉淀数字化资产，最终品牌通过可运营人群资产的沉淀跟膨胀，不断提升生意各方面的相关指标。
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1、定义人、激活人、满足人
我们从定义人、激活人、满足人的角度，构建了一套实实在在的运营跟产品赋能的方法。
定义人：通过天猫划分的八大人群的赛道去发现品牌自己细分的增长机会，定义你的消费者是谁。
激活人：从FAST的场景深度运营，再到基于人群增长的具体计划，我们跟阿里巴巴、media联动，天猫旗舰店2.0建立了会员自运营跟品牌自运营的体系，都可以帮助品牌激活人。
满足人：现在的核心内容是数字化建档。今天天猫跟咨询战略的合作伙伴基于4.5亿全量人群做自然聚类，把这4.5亿人群切分成8类，每个人群的base是五千万以上。这八类人群之间互不重合，这意味着品牌做任何一群人都可以制定一个相对应的策略。
2、策略人群视角下的人货场战略重塑
我们把人群这个概念切分成三个层次，底层叫做价值人群，基于二八理论定义核心的价值人群，顶层会有各种各样的应用人群。连接应用人群跟价值人群的就是今天的策略人群。
策略人群是平台利用全量数据做了一件划赛道的事情。划赛道就是告诉你这些人群在平台上的贡献总量以及增速，去区分中坚力量、新势力和蓝海。这样大家就可以做价值取舍、制定策略，选择跟随行业大势或细分。
我们提供的数据是基于4.5亿人群总量的Fact，不会降低品牌自己做人群策略的难度，但是可以帮你看的更准。品牌可以基于此进一步展开策略。
3、围绕品牌自运营体系从付费、获取和私域激活人
天猫是市面上唯一一家真正自己做平台、让品牌在这上面是搭房屋的。房屋怎么搭建、怎么做策略，完全让品牌自主决定，最终链接到消费者端。
天猫也不断会有付费渠道、获取渠道、自有渠道，会有一系列的赋能体系。
4、品类健康度体系GROW视角下的新供给
GROW这个指标体系，GRO是讲市场渗透、复购率以及价格力，是一个跟GMV强相关的指标。价格力更多讲的是价格升级，我们相信消费分级当中升级一定还是最终的整体趋势。
W是一个非GMV相关的指标。把它放在今天这套品类供给体系里面，是因为我们看到从新品成长到爆品的速度空前加快。今天新品整体的成长在增长当中的占比可以高达70%。从这个角度来讲，我们一定要帮助品牌监测它的新品效能。所以W的定义是，新品在GMV总增长中的占比以及它能带来的新客占比。
从全量的人群去看，GROW指标可以细化到每一个品类，再细化到每一个品牌。我们也可以让不同的品牌基于自己所在的品牌层级，去监测自己和行业平均的差距。这个给了CMO或组织一号位一个非常好制定策略的指针。
5、数字化舰长围绕GROW实现对人的满足
传统意义上的品类舰长指，大型品牌集团跟大型零售商之间基于各自的数据优势做数据置换，最终在终端呈现的方式是品类货架的优化。
今天我们的数字化舰长是基于天猫整个平台跟品牌的合作，无论从数据的base到参与品牌、从营销到最后的销售、到最后落地运营的触点，都是全量的。这是数字化跟单纯的品类舰长的根本不同。
基于这套数据化能力体系，我们制定了一个品牌数字化升级打怪的评估体系。最底层是生意指标跟数字化运营，也就是FAST、GROW这样一些指标能不能得到有效提升、有没有更好的创新；再往上是全域的融合，什么时候能够抹去线上线下的定义，最后成为一群人；再到上面，拿全量触点做什么事情；再到后面，组织的整个KPI能不能围绕消费者更新。
6、从品牌品类构建出发，围绕商品生命周期思考
数字化舰长最终还是能满足产品到品牌的生命周期。
我们今天更想做的一件事情是，将这套体系结合天猫能够提供的指标、解决方案、依托的数据产品、底层服务生态，做到四位一体。
FAST指标、GROW指标、策略人群视角，都可以在品牌和产品生命周期的各个阶段去做不同层面的定义跟激活。我们希望这样一个体系能够作用到头部品牌乃至更多规模的品牌，最终品牌能够利用这套体系完成以消费者为中心的数字化转型。
品牌关注的一定是全生命周期，是一个6个月以上的事情。所以今天我们要通过这个指标，基于至少6个月的周期去监测品牌，在平台上面深度的绑定，“指标+场景+产品+生态”，做一个ALL IN的事情。
作者： 石淇源 天猫大快消全域数字运营资深专家
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