本期金融讲堂特邀国瑞专家——广发证券人力资源部总经理刘正周博士为我们解读证券公司MD业务职衔制度实施情况。本篇文章既可以帮助职场高管掌握MD管理制度的要领和精髓，同时也能够帮助职场小白努力找寻自己的事业方向，绝对称得上纯干货。文章虽长，大家要耐心欣赏哦！（以下转自刘博士论文）
证券公司MD业务职衔制度实施情况概述
文：刘正周
目录
一、 MD业务职衔制度的由来
二、 国际投行实施MD制度的基本情况
（一） 国际投行业务职衔设置
（二） 国际投行员工业务职衔任职资格或晋升条件
（三） 国际投行员工业务职衔晋升机制
（四） 以业务职衔等级定级的薪酬体系
（五） 国际投行为什么普遍采用MD制
三、 投资银行MD业务职衔制在国内的实践
（一） 概况
（二） 国内证券公司实施MD制所存在的问题及主要根源
（三） 国内证券公司投行业务职衔设置
（四） 国内证券公司MD制各个层级的任职资格或晋升条件
（五） 国内证券公司MD制的晋升机制
（六） 国内证券公司MD层级与行政级别的薪酬水平差异
附刘博士帅照一张~~~嘻嘻嘻
一、 MD业务职衔制度的由来
二次世界大战以来，美国金融业发展迅速。在美国华尔街投行出现大量业务人员。这些业务人员主要从事证券经纪、金融产品销售、融资业务承揽等工作。他们的头衔一般都称为客户经理，其中客户经理又具体细分为初、中、高级多个级别。由于一些高级客户经理或业务人员在工作中直接接触的客户经常是各大公司里的Managing Director, 为方便沟通，所以一些投行也将这些高级客户经理或业务人员冠名“Managing Director”，使其与客户的身份相对称，以示“对等交流”或“对等接待”。在这里“Managing Director”既不是董事会的董事，也不是非投行领域所谓的最高决策者，只是一种身份，一种“好听的”头衔。
与MD类似，为了便于与客户进行对等交流、沟通，一些针对不同级别客户经理的职衔如ED（Executive Director）、VP(Vice President)、Senior Associate、Associate等也同时出现，业务职衔成为对投资银行人员进行分类管理的工具以及为投资银行人员提供的职业晋升通道，并最终成为投资银行内部主导性的组织形式，对投资银行组织模式产生了深远的影响。
二、 国际投行实施MD制度的基本情况
（一）国际投行业务职衔设置
业务职衔的使用范围同样也经历了一个由小到大的过程。
最初，业务职衔仅限于从事股权、债权融资的业务人员以及进行金融产品销售的业务人员，随后推广到所有业务人员，逐步发展到投资银行内部所有人员。从职衔名称演进看，最初不同业务有不同的职衔名称。随着投资银行国际化、市场监管的开放以及各项业务的整合，投行不同业务的差异逐渐缩小，之前应用在不同业务的公司业务职衔也逐渐统一。目前，一些主要国际投资银行执行的业务职衔如下：
表1：国际投资银行业务职衔一览
前后台采用统一的公司职衔
前后台采用两套公司职衔
摩根士丹利（3级）
Morgan Stanley
美林（6级）
Merrill Lynch
瑞士信贷—业务（4级）
Credit Suisse
瑞士信贷—支持（5级）
Credit Suisse
Managing Director
Executive Director
Vice President
Managing Director
Director
Vice President
Assistant Vice President
Associate
Managing Director
Director
Vice President
Associate
Managing Director
Director
Vice President
Assistant Vice President
高盛（5级）
Goldman Sachs
雷曼兄弟（5级）
Lehman Brother
JP摩根—业务（4级）
JP Morgan
JP摩根—支持（7级）
JP Morgan
Partner Managing Director
Managing Director
Vice President
Associate
Managing Director
Senior Vice President
Vice President
Assistant Vice President
Managing Director
Executive Director
Vice President
Associate
Managing Director
Senior Vice President
Vice President
Assistant Vice President
Asst. Treasure/Associate
瑞士银行（4级）
USB AG
德意志银行—业务（4级）
Deutsche Bank
德意志银行—支持（5级）
Deutsche Bank
Managing Director
Executive Director
Director
Associate Director
Managing Director
Director
Vice President
Associate
Managing Director
Director
Vice President
Assistant Vice President
除上述职衔外，以上所有的公司都使用了Analyst以及Associate职衔，但有的公司没有作为正式的职衔使用。
以上可以看出，国际投行在职衔体系上存在一些共同点：
1、除高盛外，均以MD级别为最高等级。实际上，高盛最初也是以Managing Director为最高等级的，只是后来随着MD级别人数的增多，这些人面临的晋升天花板问题。为了解决这个问题，高盛才在MD级别之上增加了Partner Managing Director 职衔。正因如此，国内投资银行将投资银行业务职衔称为“MD业务职级”。
2、最低等级均为Analyst以及Associate；
3、等级不超过六个。
（二）国际投行员工业务职衔任职资格或晋升条件
国际投资银行员工职业发展一般通过业务职衔的晋升完成。通常情况下，员工晋升需要满足两个条件：
1. 资历条件
国际投行一般采用MBA毕业年度这一资历指标作为员工能否获得晋升的基本条件。一般来说，各投资银行每年从优秀大学招收本科生做Analyst，工作两年后，公司便要求其去商学院攻读MBA，MBA毕业后可直接从Associate职级做起，从而真正踏上投资银行职业生涯。以后，每2至4年在满足晋升条件的情况下晋升一次，直到MD。
表2：国际投资银行业务职衔晋升对资历的要求
MBA毕业年度
职衔
说明
11年
Managing Director
MD级别有很高的业务收益指标以及客户责任要求，需参与公司的整体战略及业务方向制定；MD的薪酬、奖金分配以及福利安排皆显著区别与Director以下职衔
10年
9年
8年
Director/
Senior Vice President
从Vice President 到Director后，约需3到4年的任职经验，并且对公司有显著的贡献，才会晋升到MD
7年
6年
5年
第3年的 Vice President
第2年的 Vice President
第1年的 Vice President
第4年的Vice President通常会被晋升到Director，或者离开公司追求其它发展机会
4年
3年
2年
1年
第4年的Associate
第3年的Associate
第2年的Associate
第1年的Associate
Senior Associate或者晋升到Vice President
Intermediate Associate
Intermediate Associate
Junior Associate
Analyst通常会离开公司再度进修，参与商学院MBA课程，只有很少一部分会被晋升到第1年的Associate
本科毕业1到3年的Analyst
全球Analyst培训项目
当然，并不是所有投资银行人员都有MBA学位，一些具备不具备MBA学位，但能满足投资银行人员所要求的核心能力要求的精英人士在国际投行比比皆是。
2. 核心能力（Core Competency）条件
核心能力是国际投资银行选拔人才的最重要的条件。以下几个方面是经过国际投行长期实践证明了的投行员工的核心能力：
经济贡献(EconomicContribution)；
为企业效力(Commitmentto Firm)；
领导能力(Leadership)；
客户影响力(ClientImpact)；
团队协作能力(Partnership/Teamwork)；
沟通能力(Communication)；
专业能力(Technical)(主要针对Director及以下人员要求）。
以董事总经理为例。一般情况下，晋升董事总经理需要具备以下基本条件：
(1) 至少三年以上D职衔任职经验；
(2) 其能力与成就得到外部同行的认可和赏识；
(3) 其提供的解决方案与增值服务得到客户的广泛认可。
同时，晋升董事总经理需要满足以下核心能力要求：
(1) 经济贡献
横跨不同客户、业务及产品有持续且成功的业务经营能力；
致力于为企业创造收益或收益机会，并能为企业管理成本及费用；
积极且成功开发与追求新业务发展机遇；
能妥善管理最高程度的风险。
(2) 客户影响力
与内部及外部最高级客户建立及发展良好关系；
出色的客户关注及影响能力；提供主动与创新的建议及服务；
成功利用企业关系网络进行交叉销售，使企业收入达到最大化。
(3) 团队协作能力
持续通过团队合作共同创造商业机会，并与其他业务领域同事紧密合作，交付以客户为中心的解决方案；
尊重他人的努力，与他人分享成功。
(4) 领导能力
在企业内被认可为领导者与模范；
提议与计划得到各方面的高度重视其具有可信度；
提供战略与知道意见；
积极培育及发展下属；
主动发起及推动各项公司计划。
(5) 沟通能力
建立发展愿景，激励他人共同努力；
能在内部及外部的行业/业务会议代表公司。
(6) 为企业效力
积极提高企业绩效，一切从企业的利益出发，为企业的更好的未来而努力；
能着眼与远处，目光长远；
着眼于股东利益；
将公司目标置于个人成就之上。
（三）国际投行员工业务职衔晋升机制
1. 晋升管理组织
国际投行员工业务职衔晋升工作一般由人力资源部、各部门及晋升评估委员会协同进行。人力资源部负责晋升制度规则的制定、晋升组织协调以及晋升所需要的基础资料的审核准备；各部门负责推荐提名晋升人选，并准备晋升材料；晋升评估委员会为员工晋升资格的评估及决策机构。晋升委员会由数位职衔比被评估者高的人员组成。
表3：国际投行员工晋升评估委员会人员组成
被评估者
评估委员会成员
主席
第一年到第三年的Analyst
数位Associate及Vice Presidengt
一位Director
Associate
数位Vice President及Directoe
一位MD
Vice President
数位Director及MD
一位MD
2. 晋升流程
国际投资银行一般在每年年底的时候执行年度晋升，由人力资源部牵头并掌控相关晋升流程及进度安排，并协调各部门与晋升委员会就晋升结果达成共识。
3. 评估内容
晋升委员会通常根据对员工的绩效考核结果（一般为过去二到三年的绩效表现），员工的发展潜力是否符合晋升资格以及员工的年资（作为参考因素而非绝对因素）三方面进行评估。
4. 晋升决策
晋升结果根据职衔层级不同，分别由区域、全球晋升委员会决定。一般VP需要区域委员会决定，D及MD由全球晋升委员会决定。从D到MD的晋升管理过程非常谨慎。在国际投行中，通常由全球最资深的二、三十位高级管理层参与MD晋升委员会，就该年度提名的MD候选人进行评估及决议。
根据人数的多寡，同一MBA年度、同一层级或同一部门的员工组成一个群体。有上一层较资深的员工或主管进行评估，并就晋升及绩效评估结果进行强制分配。强制分配的比例通常为优秀占20%，合格占70%，末位占10%。
评估委员会的委员需比较所有员工的绩效考核结果（包括员工自我评估及主管评估等），衡量员工的发展潜力，就是否晋升及奖金分配达成共识；
在评估过程中，非委员会成员不得干涉或试图通过行政权力影响评估结果。
5. 晋升比例安排
国际投行不同的部门晋升率有所不同。通常情况下，投资银行部门（包括融资及并购）高级职衔晋升比例最高，职能支持部门晋升比例最低。
表4：国际投行各部门晋升比例
部门
Director 晋升MD
VP 晋升Director
VP以下晋升 VP
投资银行
18%
27%
10%
固定收益
9%
18%
15%
股票业务
8%
18%
14%
股票研究
8%
14%
12%
职能支持
5%
8%
4%
资料来源：McLagan咨询报告
一般VP以下为年资晋升，VP以上为业绩晋升。也就是说，VP以下员工，只要满足基本的核心能力要求及基本绩效要求，一般都能获得晋升，因此，VP以下晋升速度往往较快；而到VP以后，由于晋升主要依靠业绩贡献，因而晋升速度放缓。由于这种机制，国际投资银行人才职衔结构呈现出纺锤型的特征，高职衔及低职衔员工数量较少，在纺锤的两端；中级职衔的员工数量最多，处于纺锤的中间。
（四）以业务职衔等级定级的薪酬体系
与国内投行比较流行以岗定薪为特征的宽带薪酬不同，国际投行薪酬给付的依据是业务职衔，同一个职衔对应一个工资标准，而不是一个工资区间，并表现出轻固定工资，重奖金的特征。业务职衔越高，奖金占收入比例越高。MD层级的奖金甚至可以达到固定工资的几十倍。
应届毕业生在第一年Analyst职衔，拿到低水平的奖金，第二年Analyst拿中等水平的奖金，第三年 Analyst则可以拿到最高水平的奖金，从第三年开始就对表现不好者进行淘汰。对Analyst职衔一般采取目标奖金制度，并按年资支付。
MD层级在国际投行的地位非常独特，享有很高的薪酬福利待遇，但相对地在业绩、收益的贡献要求也远远大于Director层级，可以达到Director数十倍。
（五）国际投行为什么普遍采用MD制
MD业务职衔制具有一般职位制无可比拟的优势，主要体现在以下几个方面：
1. 支持公司战略
知识密集型产业的特点决定了发展技能成为多数投资银行竞争战略的不二选择。业务职衔正是以员工的技能作为衡量其价值的依据，从而引导员工发展个人技能，从而将个人的发展同企业组织目标紧密结合起来。
2. 方便业务开展
出于对等接待原则，一般来说，客户往往会安排与投资银行业务人员职衔平级的人员对外接待。在传统的职衔体系中，总经理、总裁、副总裁等是稀缺资源，只有公司层面的领导层才可以使用，但他们往往不会亲临一线同客户直接交流，同客户打交道的是一线业务人员，而这些人员往往处于传统职级体系的中低层，这种层级可以从其职衔名片上看出。由于层级低，往往难以得到客户的高规格接待，而低规格接待导致业务人员无法了解客户真正需求以及决策信息，业务拓展效率低下。投行业务职衔则满足了客户需要对等接待的要求，有利于快速接近客户决策层，提高业务拓展效率。从这个意义上说，业务职衔不仅是为了“装潢门面”，更是为了便于开展业务。
3. 满足员工高层次需求，促进员工发展
投资银行“光彩夺目”的业务职衔给投资银行人员以很大的荣誉感和满足感。这种业务职衔有利于其同企业高层打交道，不仅有利于拓展业务，而且提升了其社交层次，满足其高层次的社交需要。
职位制下员工只有按照既定的职位阶梯，如果不能晋升到管理岗位，专业能力再强，也无法获得晋升，压制了员工的发展空间。业务职称制给专业人士提供了一个发展空间，有利于调动专业人员钻研业务，提高业务水平，提升整个公司的业务能力。为此，一些企业设计出了双重、甚至多重的职业生涯路径，如表5所示：
表5 双重职业生涯路径
总裁
↑副总裁
委员会成员
↑总裁助理
董事总经理
↑高级首席研究员
↑部门总经理
↑执行总经理
↑首席研究员
↑二级部负责人
↑业务副总裁
↑高级研究员
←普通岗位→
↑经理
↑普通岗位
↑普通岗位
4. 发挥不同业务之间的协同效应，促进交叉销售，提高运营效率
现代投资银行业务越来越复杂，一项业务往往需要不同部门之间通力合作。但在传统组织框架下，员工只服从本部门负责人的工作调度，对于非本部门人员布置的工作任务，只有在征求了本部门主管的同意后方可进行，降低了运营效率。而在业务职衔制下，“职衔高者说话算数”，弱化了部门及岗位职责边界，有利于克服部门岗位本位主义。在跨部门业务团队中，员工不用再请示本部门主管，直接接受项目团队中的最高业务职衔的人员的指挥就可以了。减少了沟通成本，提高了运营效率。
业务职衔制下，员工的工作围绕企业目标进行，对职责界定不严格，要求员工只要对公司有利的业务在相关规则允许的情况下都可以进行，促进交叉销售，调动了员工的积极性，提高了公司的人力资源效率。例如，投资银行业务人员在同客户沟通过程中，不仅仅简单向客户介绍并推介公司的投资银行业务，而是向客户全面介绍公司的业务，挖掘客户的多种需求，并将该需求反馈到其他部门，满足客户的其他业务需求。
（来源：国瑞金融特邀专家来稿）
