【店长，站在第一线的执行长】
早餐尖峰时段，平均一分钟要出五杯热咖啡，暑假期间的周休二日，上门顾客会吃掉四百公升圣代奶昔、两千颗蛋、五千份汉堡、两千一百磅薯条，喝掉两万西西的可乐，以及用掉串联起来超过十公里长的卷筒卫生纸…。
任务不只如此。
全店九十四位员工当中，八十六位是兼职计时(part time)员工，三分之二计时员工，还是介于十六岁到十九岁的“九○后”，这家店一年所创造的营业金额，能换到一栋台北仁爱路的帝宝豪宅。
这是有“天下第一店”之称，每年超过一百二十万人次进入消费的麦当劳台北馆前店长工作内容。
一道又一道的挑战，是一阶又一阶，从店长通往服务业ＣＥＯ(执行长)大位的必经之路上。“麦当劳馆前店店长”是现任麦当劳亚洲区副总裁李明元、前台湾KFC董事总经理唐惠良、得利影视总经理张国强，他们工作履历上共同的经历。
打造优衣库“UNIQLO”成衣品牌，成为日本首富的迅销公司ＣＥＯ柳井正，同样是店长出身。
二十五岁那年，柳井正接下父亲成立的“小郡商事”男士服装店店长，店里员工一度因和他理念不合，纷纷辞职离去，整家店只剩下柳井正和一名员工。但时隔二十五年后，柳井正创办的UNIQLO，在日本开出三百五十五家专卖店，他则成为股票在东京证券交易所挂牌的上市公司老板。二○○九年，六十岁的柳井正，更首度登上长期由地产、金融大亨占领的日本首富宝座。
◆店长，是服务业最关键的角色
柳井正曾回忆当店长的日子，虽然从精确估计商品进货销货、处理银行存款报税缴税，到招聘面试训练员工，每天面对的都是得亲力亲为，既繁琐且纷杂的店头工作，但在这个忙碌的过程当中，却养成了“自己做出判断、自己付诸行动”的做生意基本心态，个性也从内向拘谨，变成能大方面对顾客。
服饰店内工作的精熟程度，甚至到了，就算是迎面而来的陌生人，都能准确说出对方穿的衣服尺寸呢！
柳井正强调：“店长，是零售业最关键的角色”。直到今天，柳井正在每周一的经营会议上，仍直接听取第一线店长的意见，作为公司决策参考，“最大的经营目标，就是把UNIQLO旗下每家店的店长，都训练成社长”他曾说。
而在全球最大连锁餐厅的麦当劳体系，店长正式职称是“餐厅经理”，任务是主导一个“策略性事业单位”(Strategy business unit) ，在有限的资源条件下，创造出最大获利，一肩扛起营运成败的责任。尤其，必须有出任店长至少一年资历，才能出任各国家或地区营运团队的领导人，已成为全球麦当劳，在升迁派任各地区ＣＥＯ人选，内部的不成文规定，就算顶着企管硕士或拥显赫学历的资深部门主管，也无例外。
事实上，一家公司的ＣＥＯ，带领的正是一个“策略性事业单位”。换言之，一家店再小，都是麻雀虽小但五脏俱全的公司，店长和一个企业CEO的角色和责任，几乎是相同的，差别只在掌握的资源规模、市场范围和管理深度和广度不同而已。
◆摸“人心”的功课
一九九四加入台湾麦当劳，从最基层的扫地、洗厕所实习生开始，一年半之后出任店长，目前是全球麦当劳华人位阶最高的李明元认为：“一个没有店长历练的ＣＥＯ，经常会做出不食人间烟火的决策”，只有曾经在厨房打过番茄酱枪、煎过汉堡肉的人，当他出任高阶主管之后，才会知道，一旦做错一个作业程序的决策，会影响到多少员工的工作舒适度，甚至导致客人与员工的摩擦。
有句话说：“柜台后你怎么对员工，柜台前员工就怎么对待顾客”，说明一个满意的顾客微笑，背后看不见的经营深度。
这个深度只能用“人心”测量，服务业正是比赛谁最能摸透“人心”的行业，不只摸顾客的心、摸员工的心，也摸竞争对手的心，还要摸不上门顾客的心，更摸经营者自己的心。
每一次摸心，都是店长一堂又一堂的修练功课。
【跟着贾伯斯，学开店】
猜一猜，全世界开店坪效第一高的店铺，是哪一个知名品牌？
蒂芬妮珠宝、星巴克咖啡，还是好市多量贩店？答案是卖iMac、iPad的苹果专卖店(Apple Store)。
根据美国市调机构Asymco调查，二○一一年，美国地区的苹果大型专卖店，每平方英呎空间，平均创下了五六二六美元的销售佳绩（换算每平方公尺，约六万美元销售金额），每家店年营业额平均达四千万美元，荣登实体店面以坪效计算，史上最赚钱的零售业品牌宝座，。
这份市调还显示，苹果专卖店的坪效，比第二名的蒂芬妮珠宝店，足足多出一倍，比排名全美前二十大零售商的平均坪效，更超出六倍之多。傲人的经营绩效，就连网路零售业龙头亚马逊(Amazon)也打算跟进，预计在二○一二年底，开设第一家实体店面。
自二○○一年一月，苹果第一家专卖店在维吉尼亚州的泰森角(Tysons Corner)开幕以来，截至二○一一年底，如今光在美国，就有三百六十五家苹果专卖店，每当苹果新产品上市，引发排队热潮创造出的品牌效应，已成为持续壮大苹果品牌不可或缺的“潮”元素。
然而，贩卖电子产品起家的苹果，凭什么成为传统零售通路的无敌霸主？
一手替贾伯斯规画苹果专卖店的前苹果公司零售资深副总裁强森（Ron Johnson），在接受《哈佛商业评论》专访时，给了这样的解答：“苹果做的既是电脑生意，也是一种关系生意，要真正建立关系，只能靠面对面的互动。这是人性。”“这说明了零售商店的本质：它必须加深公司与顾客的关系！”
苹果专卖店的成功基因，如何移植到你的店？
一、顾客关系是命脉
苹果专卖店的成功证明了，不管电子商务再怎样发达，实体店面永远有生存的空间，实体商店仍将是业者与顾客之间，最主要的接触点。
顾客关系有多重要呢？日本资生堂(SHISEIDO)曾演练发挥火警时，公司最优先该抢救的资料，不是现金也不是货品，而是客户资料库。
二、创造交易以外价值
强森认为，商店绝对不能只是一个卖东西的地方，它必须协助人们丰富生活。如果一家店只能满足人们对于某种商品的需求，就没有替消费者创造出任何新价值，“那不过是交易，任何网站都做得到”，最后必然沉沦至价格竞争的红海。
例如说，帮顾客找到一套合适的漂亮衣服，卖的就不只是一件衣服，而是提升顾客的自我形象。因此，苹果专卖店的店员，从不会向顾客推销任何东西，他们的职责，是帮顾客找到切合需求的商品，解决产品的任何使用问题，也就是创造交易以外的价值，而不是想着如何卖出更多东西。
苹果专卖店极受欢迎的“天才吧”(Genius Bar)，就是从这样概念发展出来的，由最厉害的苹果达人坐镇，提供友善的技术支援环境，协助并强化顾客使用智慧型手机的能力，苹果创办人贾伯斯(Steve Jobs)甚至把这个创新服务当作绝佳卖点，要求公司法务部门将“天才吧”的命名注册成为商标。
三、不活在别人想法里
未成立专卖店之前，苹果的iMac和戴尔、康柏等其他品牌的电脑一样，堆在连锁３Ｃ卖场和量贩店的长长货架上，等候顾客挑选。一九九九年，贾伯斯认为传统电脑厂商不懂卖电脑，于是，为加强和顾客沟通苹果产品的创新功能，提出开设专卖店想法，“要是没办法把苹果的信念传达给顾客，我们就完了。”《贾伯斯传》载道。
但贾伯斯当时这个构想，却被外界视为，不过是再次展现他不按牌理出牌的风格罢了。美国《商业周刊》标题甚至写道：“或许贾伯斯不应该再这样‘不同凡想’了。”副标更明确指出：“抱歉，史帝夫，苹果专卖店行不通。”
不被看好原因之一，是当时电子商务正是时髦的新玩意儿，传统零售业面临末日之说甚嚣尘上。那一年，亚马逊网路书店(Amazon.com)股价飙上两百美元高点，成为全美那斯达克(Nasdaq)高科技类股店头市场的股王。
但为何，贾伯斯仍执意抛开零售业的既有规则，打造实体通路？
答案在他那场，极为经典的史丹佛大学毕业演讲稿中:“你们的时间有限，所以，不要浪费时间活在别人的人生里”，“不要被教条困住，这等于是活在别人思考的结果里”。
【开店，成就独一无二的人生】
成就人生的路径不只一条，为什么选择开店？
王品集团董事长戴胜益认为，晶圆厂的工程师，虽然薪水较高，但工程师不可能自己出来开一家晶圆厂，改变产业的面貌；而在餐饮或服务业，不管是厨师或餐厅服务生，人人都可能自己开店，打破行业的常规，或随股票上市，成为企业家，实现人生更高远的梦想。
然而，想靠开店通向梦想的终点，关键在起点。
一九八一年春天，二十八岁的土地代书周俊吉，写下影响他一生的这段话：“吾等愿藉专业知识群体力量以服务社会大众，促进房地产交易之安全、迅速与合理，并提供良好环境使同仁获得就业之安全与成长，而以适当利润维持企业之生存与发展”。
这七十个字，是周俊吉经营事业的“建国大纲”，它带来的威力，不只让信义房屋成为第一个从台湾出发的跨国连锁房仲品牌；二○一二年，周俊吉更以个人名义，捐款新台币六亿元给政大公企中心，作为该中心跃升计画基金，是政大创校八十五年以来，接获的最大单笔个人捐款。
◆开一家店，成为不凡人生的起点
开一家店，若能以终为始，成就的将不只是一盘小生意，更是通往不凡人生道路的起点。
一九八六年，星巴克董事长舒兹(Howard Schultz)创立他人生第一家店--“每日咖啡”时，也写下这样的备忘录：
“每日咖啡公司将致力成为世上最好的咖啡馆事业，我们愿意提供优质咖啡及相关产品，协助顾客展开并持续完成每天的工作。我们由衷热爱教育顾客，不愿为营利而牺牲道德与操守……每日咖啡馆将改变人们对咖啡的认知，为了赢得顾客的尊敬和忠诚，我们将为各门市建立优良的品质、业绩和价值”(摘自《勇往直前－我如何拯救星巴克》一书)
开咖啡店之前，舒兹是一个上班族，他在老星巴克公司担任的行销主管，负责四家门市的业务，在一次赴义大利考察行程，他从咖啡师透过精湛手艺调制的咖啡杯里，不只闻到义式咖啡的迷人香气，更发现其中蕴含的无穷商机。
于是，回到西雅图之后，舒兹兴奋地把复制义式咖啡馆的构想，告诉星巴克创办人，但老板却不感任何兴趣，对自己想法深信不疑的舒兹，于是辞去在星巴克的工作，并设法筹资开心目中的梦幻咖啡馆，店名则仿效米兰一家日报的名字，这是“每日咖啡”的由来，而这份备忘录，即是当年舒兹担任店长，和咖啡师傅一起站在柜台后面蒸牛奶、调制咖啡之际，所写下来的。
在随后的一年半，每日咖啡门市成长到十一家，舒兹则在一个偶然机会下，收购了老东家星巴克咖啡公司。仅管所有每日咖啡馆，后来改名为已建立口碑的星巴克，但毫无疑问，如果没有当初的“每日咖啡”，就没有今天全球上万家的星巴克咖啡店，这个改变人们喝咖啡型态的跨国品牌。
从一家店扩张到上万家店，固然成就不凡，但独一无二的老店，同样能传递经营者信守的非凡价值。
义大利米兰蒙提拿坡伦街(Montenapleone)九号的罗伦基刀具店(Coltelleria G. Lorenzi)，正是一家这样的店，尽管已创业八十多年、历经两代经营，但“我从来没想过要有两家店”阿多．罗伦基(Aldo Lorenzi)，这位第二代的经营者对舒兹说。
舒兹形容，罗伦基刀具店外表毫不张扬，但走进却让人情绪不自觉澎拜起来，里头像是一首无声的交响曲，简单却又难以置信的视觉震撼，让人真切地感受到贯注在店里的热情和专门工艺。
二○○九年，舒兹从西雅图专程远赴米兰，造访这家别无分号的老店，目的只有一个，就是从罗伦基刀具店里，替当时受金融海啸冲击，营运跌落谷底的星巴克，寻找回春药方。
和刀具一样，咖啡也是再平凡不过的商品，门市扮演的，是建立感官与情感连系的角色，舒兹从这家老店学到：“一家传统型态的店，一路走来始终如一的同时，更有必要创造新气象...陈旧可以是一种美，但绝非在被忽视的情况下”；“一家店存在的正当性，在于店员面对消费者时所展现的经验和专业，这并非陈腔滥调，而是对工作热情的传达...”（摘自《蒙提拿坡伦街上的那家店》）。
米兰小镇的罗伦基刀具店经营信念，启发后来舒兹强化全球星巴克门市体验，所推动的一连串改造方案，展现在咖啡店内的，即是在每一杯咖啡、每一个伙伴、每一位顾客的每一次体验，再次注入热情动力与企业灵魂。
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