大家都知道，企业管理有两条主线，其中一个叫战略落地，它其实解决的是企业上下层级之间的关系，这是第一条主线，我们称之为战略落地。战略落地的概念是领导有一个很好的想法，这东西最后怎么能传递下去，让企业各个层级的员工把这个想法落实，实施，发生一个转变，那么围绕战略落地，世界上就产生了不同流派的方法。比较著名的就是平衡计分卡，战略地图，其实解决的都是战略落地的问题。包括项目组合、项目群或者项目集、项目，它们其实背后要解决的也是战略落地的问题。
第二条主线，在企业里面，通常被我们称之为端到端的流程。端到端解决的其实是横向的问题，跨部门之间怎么去形成一条新的主线。目前中国绝大部分企业的发展阶段，主要是围绕一个是战略落地的主线，一个是端到端的。端到端的概念，简单地讲，从供应商，到市场，这个其实是一个比较常见的维度。很多时候端到端在外企还有另外的一个叫法，叫order to delivery，我们接到一个订单，到最后客户收到那么一个东西，这其实是一条完整的主线。在这条主线之下，我们要解决的是如何围绕一个客户的目标，把所有的资源有效地整合，形成一个合理的逻辑，然后把各部分不同的工作串起来。这个是端到端主要解决的问题。
本次项目群管理要解决的问题，其实不是端到端的问题，而是有了战略之后，战略中几个最至关重要的项目，它怎么落地。所以很多时候，企业的战略很庞大，战略规划很复杂，但其实最后能不能成，不是说所有的事儿都能做成，那基本上不可能。因为战略规划本身是个规划，规划的概念是我提前预想的，但是这个战略规划要落地的话，得保证里面最关键的几个重要的，战略规划的，叫举措也好，叫战略的目标也好，叫战略的重要的工作也好，这几个东西要落地。落地的概念是要给企业带来改变。
所以很多时候从项目群管理的角度，其实我们更多的关注的是改变，能不能给我们的企业，给我们的用户，给我们的使用者带来改变。那要想发生这样一个改变，其实我们要有正确的套路。
中国的企业的战略落地通常是怎么做的，因为我们做咨询，做咨询最大的一个好处是可以经常站在一个观察者的角度，能够去观察不同的企业，不同的做法，然后还能在很多关键的节点上去参与，帮助他们发生这样一个改变。
很多企业，在之前要有一个愿景，愿景很多时候是虚的，但是在企业家的角度是必须的。如果没有愿景的话，大家其实是没有方向的。这个过程其实是帮助大家统一目标的过程，所以有了一个统一的愿景之后，接下来需要做的事情是制定一个规划，战略规划解决的问题是我们怎么能到这个愿景，我们的路是什么，怎么走。
通常愿景和战略规划这两部分工作都是公司的最高管理层做的，第一，制定一个愿景，决定我们的方向，接下来，制定一个路径，这个有的时候要借助于咨询公司，有可能是这个企业，或者组织自己做。当这个东西制定了之后，接下来的一件事是这个事儿怎么分解。因为领导很多时候是决策者，基本上通过拍脑袋，或者数据分析，最后决定了我们要走的这个路径大致是什么方向，但真正难的是在后面，有什么人能把这个活儿分解开，分成各个不同层级的部门最后能干得起来的事儿。这个事儿通常在企业里面可以称为战略目标的分解以及项目资源的调配。当把这一部分的问题解决了之后，下一步需要做的事情是什么呢，要有人能够把几个关键的战略目标，用合适的资源，把这个事儿实现，实现之后关键还得有收益。
很多时候我们做项目，最怕的一点是大家为了做项目而做项目，首先做项目本身不是目标，我们的目标是通过项目的落地，成果的转化，最后能返回到运营里边，能见到收益。
就像之前大家炒房，炒房其实本质上也是一种项目。大家炒房的时候首先考虑到的不是自己怎么去买房，而是这个房子买了之后多少年能把这个钱赚回来，能不能升值。项目群也是一样的，很多时候买的过程并不重要，关键是大家提前想好了这个房子能涨价，涨了价自己再卖出去还能再把这个东西的钱都收回来。后来发现有些人做的不太成功，不太成功的问题不是取决于买，因为你会发现买很容易，只要你去卖房子的地儿，那卖房子的销售都可热情了，基本上一定要用各种服务的手段把这个东西卖出去。那问题是你买了之后真的容易脱手吗，有很多地区房子买完了之后发现价钱没涨，或者说卖房子的时候房子卖不出去，那其实这种项目就是失败的。就属于开始的时候根本没想好，只想了买的过程，但是没想这个东西最后怎么转化成收益的问题。这个是项目群这个层面我们需要考虑的，这种战略项目更侧重的不在于实施，而在于成果怎么转化。
项目群分解再往下其实就是我们所说的子项目，子项目其实很简单，很多时候如果我们单纯地叫项目经理而不叫项目群经理的话，其实项目经理他应该属于目标为导向的，他的前提是这个项目得有明确的目标，有了明确的目标，有了合适的组织结构，有了合适的流程，他就能把这个活儿干下去。
这就是很多时候其实我们发现外企的项目经理好干，因为我自己也是外企出来的。我第一份工作是在摩托罗拉，那时候摩托罗拉还是强盛的阶段，不像现在。当时强盛的时候，其实我们的项目管理的各项流程制度它是很规范的。我从最开始的时候，我的项目公司做亚太区的产品，叫做新产品的项目，我们的名称叫technical program manager，翻译过来叫做技术项目群经理，或者叫技术产品项目群经理。这样一个角色，其实很年轻的年龄我就可以去领导着很多不同国家的很资深的专家，包括很多的经理，去把这么大的项目管下来，为什么，不是因为个人能力很强，而是因为制度很健全。制度健全的背后是说其实大家都按照规章制度办事的时候，其实你会发现管理协调并不是那么难的。
但是后来发现了，在我们本土企业中，有的时候不大的一个公司，很小的一个项目，它协调起来难度就特别大，难度特别大的原因是没有任何的规章制度。突然到了一个无政府的状态下，你会发现个人能力就显得非常重要了。你得想尽各种不同的办法，各种软技能啊，影响力啊，搞关系，奖惩，介入不同人的影响力你才能把这个事儿做下去。所以很多时候，我们发现在这种成熟的项目管理的企业，尤其是外企，出来的项目经理，他到了民营企业，为什么水土不服，他肯定是不服的，因为原来是在一个温室里长大的，现在突然跑到了一个没有秩序的世界里，你发现你原来的认知整个都被改变了。
所以在这个最底下的层面，是要做这个工作的。到底有谁能够把项目经理，包括项目组成员，包括项目组成员的领导，包括项目经理的领导，能把这些人的认知给统一了，这事儿才能做下去。
所以企业的战略落地是要经历这样几个过程的。有愿景，有人要制定战略，有人要分解战略，有人要围绕分解的战略重新去组合资源，形成几个不同的战略集的项目，这就是企业战略落地的几个主线。再有人要去根据这种不同的战略的项目再去分解成几个不同的项目组，而且要给这几个项目组制定出游戏规则来，这样才能保证这些项目组是按照我们共同制定的游戏规则来行动，这时候战略才能落实。
所以其实很多时候，项目管理的难度在很大程度上取决于这家企业的管理规范性，责权的分工是否是清晰的，项目经理的定位是否是清晰的，而且更重要的，更关键的一点是你的项目组成员跟你其他的相关方知不知道自己是干什么的。很多时候项目负责人或者项目经理知道自己是干什么的没用，因为其他人不知道他是干什么的，结果你发现你老也组织不起来其他的人。所以为什么很多时候我们说这个事儿要上升到组织级别，就是说很多时候光给项目经理做培训是没用的，项目经理已经很明白了，但问题是他改变不了其他的人。所以很多时候必须是所有的人都明白一个相同的道理。我们把这个叫统一思想和认知的时候，这个项目才能做起来。
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