今天商学院所教授的战略理论，在上个世纪90年代初期就基本定型了。
80年代波特成功地改造了产业经济学，把分析单元从产业转移到公司，强调产业中存在某个更有利可图的位置，是企业超额利润的源泉。后来，学者们将注意力转移到企业内部，认为企业绩效的关键是企业资源禀赋，强调企业是资源与能力的集合。适逢美国制造业在对日竞争中失利，后者在理论和实践的双重反思中，在90年代登堂入室。
正好最近给剑桥大学的本硕连读生准备战略课程的课件，做了一些回顾性工作，发现可以从道、法、术三个层面解析、评价上述两派主流理论。
所谓道，就是思想的源泉和基本假设；
所谓法，就是基于该假设的战略推演逻辑；
所谓术，就是嵌入逻辑链的分析框架或工具。
借本文整理出来，希望读者可以多在整体上思考战略逻辑，而不要陷入工具理性、希望读者可以用建设性的眼光看待经典理论的实践意义、希望读者可以领略理论构建的层次之别。
一、共性思想：战略理论的解释对象
既然都是指导企业战略发展的思想，必然有共同追求和取向，而这正是战略之为战略之处。简而言之，无论何种理论立场，战略理论是关于持续竞争优势的学问。
战略管理作为一个学术领域，旨在解释现实中企业之间的绩效差异，在实践中，这些解释转化为实现持续竞争优势的指导方针。无论定位学派还是资源学派，都把竞争优势定义为用更低成本创造同样价值或用同样成本创造更多价值的能力。这里的价值更多或成本更低，说明了差异化是竞争优势的基本追求，而更高追求则要要求差异化可持续。
a)价值、价值创造与价值捕获
价值是最终客户感知到的价值或称使用价值。这不同于客户支付的价格（交换价值）。使用价值减去交换价值，即价值减价格，是消费者得到的好处，即消费剩余。客户不仅关注价格，更关注性价比，即消费剩余。
企业创造的价值是指使用价值减去创造该价值所需的成本，包括该企业自身的运营成本和购买原材料等支出。企业战略的核心是提升企业的价值创造能力，也就是用尽可能低的成本创造出尽可能多的价值。创造的价值的很大一部分给了消费者，即消费者剩余，剩下的是生产者剩余。
价值捕获是指对生产者剩余的再分配。比如，
一本书净成本5元，定价10元但读者觉得值20元。这本书创造了15元的价值，其中，读者获得了10元的消费剩余（使用价值-交换价值），剩下的5元是生产者剩余。注意，这5元是所有生产要素提供者的总利润，比如出版商、作者、印刷厂等。前面的净成本是未加利润的成本
如何创造那20元，是价值创造的事情，如何分配这5元，是价值捕获的范畴。这里面有做饼的逻辑，有分饼的逻辑，做饼分饼的关系，不赘述了。
b）差异化与不可模仿
听起来和商业模式的概念很像？实际上，商业模式关注某个特定价值的具体创造方式，而战略关注通过价值创造方式的独特性创造竞争优势。
独特性分为两个层次，一个层次是差异化，创造独特的价值或用独特的方式创造价值，从而具备竞争优势；第二个层次是不可模仿，保护上述差异化/独特性，使得竞争优势可持续。
差异化不是为了差异化而差异化，它追求的是价值创造（使用价值-成本）的差异化，因而不能简单理解为与竞争对手不同。因此，差异化的是相对的，不可模仿性是绝对的。
这种既创造独特价值又具有一定恒久性的性质，是战略研究试图解释、然后给予实践建议的核心议题，也被投资研究者称为护城河。
商业模式也谈价值创造和价值捕获，但其自身没有竞争的概念。战略，不是单纯地谈论价值创造和捕获，而是在市场竞争下的创造和捕获。这里涉及到“租”的概念。租是在激烈竞争下仍然能保留的利润，它直接依赖于不可模仿性。
在新古典微观经济学中，企业不存在绩效差异，所有企业都是价格接受者，包括要素价格和最终产品价格。某种意义上，经济学里不需要企业的角色。
完美市场会通过价格机制把一切绩效差异抹平，没有租的存在，好比低洼之地瞬间就被流水填平那样。在产品侧，一旦某个产品获得用户亲睐从而可以支持相对较高的价格，模仿者马上蜂拥而至，生产相同的产品，拉低价格。
它们能够如此，是因为在后方供给侧，也有一个完美的要素市场，只要产品有生产需求，相应的原材料一应俱全、供应充分，当然，也以价格为调整机制。
组织理论的责任是要找回丢失的企业角色，其中，战略理论的责任是要解释企业真实绩效的异质性。战略理论研究者认为，企业绩效差异正好可以归因于某种市场不完全性。
定位学派的主要思路是对产品市场的完全性发起攻击，认为市场存在壁垒，不是你想进就进（进入壁垒），想出就出的（退出壁垒）。
资源学派的主要思路是对要素市场的完全性发起攻击，认为要素供给不是无限弹性的，有些要素总量有限，有些要素无法短时间生产出来，有些要素无法通过市场购买。
前者声称市场并不是均匀分布的，建议企业选择一个有利的防守地形，而后者生成资源并不是均匀分布的，注重囤积不能无限供给的生产要素。其共同目标都是扼守价值高地，获取超额利润。
定位学派认为差异化来自两个相互关联的层面。其一是选择产业中有利可图的定位，其二是实现该定位的独特价值链。
产业定位有两层意思，一是选择更有吸引力的产业，二是选择更有利可图的细分市场。何谓有吸引力、有利可图呢？就是五力模型所描绘的，客户和供应商议价能力较低、替代者和新进入者威胁程度较低、同业竞争程度较低。
选择一个位置，差异化仅此而已吗？不是的。定位需要依靠实实在在的价值链活动支撑。这些价值链活动，需要针对性的甄选编排，体现出差异性。战略是创造这个定位的一系列活动安排而非这个定位本身。
差异化体现在生产者的价值链与客户需求链的映射中。选择的市场定位，实际上选择的是不同细分客户群以及客户不同的需求和需求场景。上述每一个方面的价值活动设计，都能够打中客户需求痛点，最终转化为付费意愿。那么，不可模仿性呢？即使形成了差异化但很快被竞争对手复制了，绩效仍然不可能优秀。
对于这一点，定位学派认为，不可模仿性源于内在一致的价值链活动。不同的价值链活动相互依赖、紧密依赖、相互增强，形成一个密不可分的整体；如果做到这一点，竞争对手在点上可以模仿，但在系统上复制几乎是不可能，因为点与点之间的链接、磨合存在大量默会知识和因果模糊性。
因此，定位学派的观点还可以总结为两个一致性。外部一致性是指组织的市场定位与产业环境之间要契合，内部一致性是指内部价值链的各类活动要紧密咬合，而不能相互冲突。一致性当然也是有目标的，那就是获得超额利润。
b）资源学派的逻辑
资源学派的逻辑链很短：企业的差异化源于资源的差异化，企业的不可模仿性源于资源的不可模仿性。所以，战略分析的重点是辨别哪些是核心资源，哪些是非核心资源。战略的关键任务就是利用已有核心资源，培育新核心资源。
评估资源的是VRIO框架。valuable，Rare，Inimitable和Organization。整个框架的逻辑是：资源有价值是出发点，如果没有价值，则应外包，放在体内反倒成为竞争劣势；有价值不稀缺（rare）也不能带来竞争优势，因为竞争对手也有，只能带来竞争均势；那么，有价值且稀缺，总算可以带来竞争优势了吧？是的，但只是暂时的优势，因为竞争对手可能找到替代品或模仿你；
只有加上不可模仿性这个条件（Inimitable），才能具备持续竞争优势。等等，还不行！资源的真正价值不在于其本身，而在于如何利用。因此，最后一个条件是组织（organization），即按照适当的方式把这些资源整合起来，才能够发挥前面所有属性，真正实现持续竞争优势。在此之前，只能说具有潜在竞争优势或尚未使用的竞争优势。
资源学派相对于定位学派的一个优势可能在于，它能解释公司层面的成功，而定位学派主要解释业务的成功。一个能力或资源可以用于多个业务，用能力代表公司是合理的，而定位理论的分析对象是单个业务/市场/价值链。加总业务战略得到的公司战略有些失去整体感。
三是降低个人客户的整体拥有成本，流线型设计以节油、承诺高价回收二手车等。最终，该品牌成为重卡中的高端品牌，客户愿意支付10%的溢价，从而Paccar获得了远高于行业平均水平的利润率。
b）资源学派
资源学派的分析工具比较匮乏。对于VRIO的界定模糊，没有清晰的评价工具。比如，何谓Valuable？答案是相对的。提出能力应该组织起来（O）使其有用，是很好的原则。但资源理论本身并不提供如何组织起来的任何建议。
总能找到一些你有但别人没有的能力然后把成功归功于它，也总能找到你没有但别人有的能力，然后把失败归功与它。核心能力/资源成了标签和符号。事后讲故事容易，事前决策支持难。
目前坊间流传的案例基本上是一些公司的能力在多元化过程中的复用，这些行业看似杂乱无章背后却都由某种核心能力支撑，让人印象深刻。
但扩张不是竞争。能借助该能力扩张到看似不相关领域，不代表该公司在该领域具备了持续竞争优势。比如，我们都知道富士胶卷利用其胶卷生产积累的高分子薄膜技术扩张到了看似完全不相关的化妆品行业。这令人钦佩，与柯达的破产相比尤其如此。钦佩之余，可能很少有人关注富士的化妆品产品线在该市场是否具备竞争优势。
逻辑上，不能假设不同行业具有相同的竞争基础（波特的概念）。反过来说，如果企业在A行业培育的核心能力使之能扩张到B行业，前提不仅是该核心能力确实存在，还应包括A行业和B行业具有相似的竞争基础（从而使得该能力在B行业同样重要）。试问，这怎么可能通过内部分析得到呢？我们仍然要分析行业和市场，回到波特的逻辑。
我们来看一个例子，华为的芯片能力现在被吹捧为是核心竞争力致胜的典范。我们假设华为芯片能力一流是事实，但本文要看的不是结果，而是结果背后的战略决策逻辑。是核心能力的决策逻辑导致华为多年来不计成本投入吗？是华为看到了芯片能力在手机行业极端重要，进而依托芯片研发这一核心能力进入手机行业并取得辉煌的成功吗？
恐怕稍微知道华为终端和海思历史的都不会如是想。关于对海思芯片的定位，感兴趣的同学可以去看看任正非与2012实验室座谈会纪要。任正非说，
我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。我们的目的要简单一点
这接近定位学派的观点，在供应商议价能力极高的情况下，采取手段降低上游议价能力。值得强调的是，这样做不是不计成本培育核心能力。任强调开放竞争。把培育核心竞争力当作要资源要补贴的依据，也是现实中常见但值得警惕的倾向。
五、余韵
尽管90年代就定型了，两派理论在随后二十年也有一些发展。这个发展基本上是由于环境动态性所引发的，定位理论的发展体现在强调企业对产业环境的塑造能力，而资源理论也发展到动态能力理论。
环境动态性对两种战略思维适用性的影响，莫衷一是。有的说波特的框架适用于静态分析，但波特自己说我让你分析行业正是让你改造行业而不是被动适应它。有的说资源学派的思路会带来核心刚性，并且环境变化会让资源贬值，而其粉丝则强调企业具有动态能力。
当然，Teece本人不一定认同其属于资源学派。最近他来我们研究所演讲，从经济学鼻祖马歇尔的贡献谈起，大大地奉承了一番剑桥大学，然后话锋一转，谈到经济学里面从不谈“能力”概念——言下之意，资源这个概念带有传统的经济学味道，恐怕不能涵盖动态能力学派。他倒是和奥派经济学走得近。
我很喜欢奥派的观点。只不过对于一上来就挑战学科的基本假设的做法有所不认同。思想是好思想，何必把自己拘囿于经济学圈子呢，你釜底抽薪是潇洒，和人家没法对话啊。社会学就好一些，把自己和经济学摘得清楚。其好处在于，我们分析一个事情同时考虑社会学视角和经济学视角，但很难同时考虑奥派视角和新古典视角。这是学科定位、概念地位的战略问题。搞学术的不可不察。扯远了。
动态能力不同于传统资源基础观之处有两方面。一方面，它强调的是组织能力，而不是资源。另一方面，这个能力不是直接作用于竞争优势，而是作用于竞争优势的动态调整。对这个领域的研究，我缺乏兴趣，是发论文的利器，没什么实际价值。理论进展似乎也颇为也有限，经验研究除了能力列表越拉越长，也乏善可陈。
定位理论的发展。一个贡献来自于产业架构理论（Industry architecture）强调重塑行业的逻辑：创造产业中的瓶颈（bottleneck）并占据它。这个地方其实正是波特说的五种竞争力量相对薄弱之处。并不奇怪，在过去十年在实务界出尽风头的平台理论，与定位理论系出同门，其根子都在产业经济学。
只是，该理论更强调创造。比如，apple利用Itunes+DRM把自己变成了数字音乐市场的守门人，成功创造并占据了该行业的瓶颈。这个逻辑也延续到了移动互联网的应用分发。其实，平台就是供需之间的瓶颈。五力分析告诉我们，平台的最佳利用情形出现在买方和卖方都非常分散从而议价能力较低时，并非无条件适用于所有行业。当瓶颈已经被别人占住了，企业还可以选择通过缓解该瓶颈而获益，比如Android之于iOS。
与资源学派的蔚为大观相比，定位学派的智识仿佛在波特一人上耗尽，以至于Porter 1991提出的动态战略思路，引用量居然不过3000，而Teece的那篇文章引用量应该超过20000吧。
六、结语
对待分歧时，学术界与实业界的差异是显著的：非学者（大师）的处理方式往往是把自己的正确建立在他者的错误之上，宣称自己的理论颠覆了所有过去，而严谨的学者通常小心地探究不同理论的适用条件，寻求不同理论的互补性。
以定位理论和资源本位观为例，尽管本文突出了它们的不同，实际上自资源学派80年代末诞生以来，一直有大批资源学派的学者寻求与包括定位学派以及更广阔的组织经济学（交易成本理论、产权理论等）的对话和借鉴。
直觉上这也可能是资源本位观发展好于定位学派的原因。这需要学科带头人有一颗狮子的心。能想象马化腾专门写一篇文章介绍马云对商业的贡献吗？我们没有理由对企业家做此要求。但在学术界，这是完全可能的。Barney就专门写了一篇文章来介绍Porter的思想是如何影响战略学科的形成的。
实际上，这两派之间的对立，更多是政治上的，而非学术上的。有人的地方就有政治，学术也是人做的。所以，在发表策略上，年轻的学者总是被迫选择某个阵营，造成了两个阵营对峙的假象。资深学者可能不会太当一回事。比如Barney在论述VRIO框架的V时，就大力推崇Value Chain分析。
带着实践者的视角，我批评了资源学派，但这不妨碍欣赏其理论逻辑的优美。这种既欣赏又批评的方式源于本文对道法术的区分，我们不能因为术的不足去轻易否定法和道。我发现，这种思维方式很有益处，使得我的欣赏不会被工具便利性所局限。
最后，用一个故事结束本文。大前研一与一个伐木公司的管理者对话，凭记忆和理解大致是这样的：
问：你们这个行当成功的秘诀是什么？
答：很简单，拥有足够的林场
问：然后呢？
答：尽可能多的产出。
问：拥有林场后如何增加产出呢？
答：你知道，影响树木生长快慢的因素主要是阳光和水。我有两块地。一块阳光充分，但降水不足。另一块在峡谷里，降水充分但阳光不足。对于第一块地，我要做的是通过人工方式供给树木更多水分，这并不难做到；对于第二块地，我恐怕不能创造一个太阳，于是，我们只有选择喜阴植物，没有充分光照也能快速生长
这个管理者显然在SWOT分析之外找到了调和定位学派和资源学派的方法，尽管他可能完全不知道这些理论。对于第一块地，管道敷设能力和水资源成了竞争优势的关键，而对第二块地，关键在于选择了能降低环境不利因素的树苗。
看，每个管理者都是理论家！
作者简介：侯宏，剑桥大学制造管理研究院（IfM）博士申请人。他在电信、媒体和高科技领域具有十年从业经历，任职于爱施德（电子产品分销）、中国移动集团（电信运营）、亚信集团（大数据产品及行业解决方案）等行业领先企业的战略部门。他的学术方向为数字化时代的公司战略、商业生态与商业模式，博士研究题目《企业如何战略性更新其生态系统以实现持续发展》，旨在巩固和扩展商业生态概念在战略学术研究领域的地位，并开发相关工具，为产业界提供以学术研究为基础的生态战略知识。
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