“如何让领导者心甘情愿地坐到驾驶位？”
好文4475字 | 7分钟阅读
来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）
作者：康跃，现任某跨国车企亚太区HR副总裁，香港大学中国商学院研究生客座讲师。曾任台积电全球学习中心总监和德国勃林格全球人药事业部HR副总裁。
组织变革，简单来说，就是根据环境变化，对组织中的一些要素做调整、改进与革新。
但我们都知道，组织变革的推行很难，涉及到企业方方面面，从战略到制度再到个人。所以，我们看到，在整个组织变革的历史上，70%的变革，都是以失败告终。
如何理解组织变革的本质，是一个“从A到B”的过程？
为什么说《领导变革》八大要素，不一定需要全部完成？
HR如何积极参与到组织变革中，达到事半功倍的效果？
如何让组织一号位，甘心情愿坐到变革的主驾驶位上？
变革为什么需要有“人情味”？
以上问题，我们都将在本篇一一作答。
1 组织变革成功的前提和关键要素
1. 组织变革是一个“从A到B”的过程
首先我们要明确的是：组织变革是一个“从A到B”的过程，其中的“A”指的是现状，“B”指的是目标。
更具体地来说，就是在组织变革的设计里，你要回答清楚：要变成啥样？怎么去变？是不是要变？什么时候变？有没有经费去变……等等问题。
在变革过程中，目标的选择是重中之重。一旦选择了错误的“B”，变革难逃失败之命运。我们常说变革成功与否，有75%是领导和领导力的作用；然而，B如果没有选对，就会100%失败。
“B”的确定，是基于对现状和未来的全面考量之上的。
在现实中，HR往往急于“接订单”，给出解决方案，而没有首先衡量业务目标和业务现状、绩效目标和绩效现状，找出原因，然后做出判断。
这种“先射击后瞄准”的做法，实为组织变革中的大忌。
2. 变革的八个要素，不一定需要全部完成
在组织变革领域，管理大师约翰·科特，写过一本被组织管理者们奉为圭臬的《领导变革》。
他在书中提及领导变革有八个要素：
在现实中，这八个步骤都是建立在变革目标“B”的正确选择之上的。
同时，变革有不同程度的变革，根据变革目标的制定情况，这八大要素也不一定需要全部完成。
如组织中，一些员工个人技能的提高或组织中某些制度程序等的改变，会更侧重在沟通、实施、短期胜利或促进等步骤上。
再比如, 组织中的继任者规划（succession planning），很容易做成官样文章，一大堆ppt 和表格。而出现位置空缺，需要人选时，人们并不会去看那些表格。
如何让“官样文章”变成决策平台？
我之前在一家公司的尝试是：
让管理者们定期地坐下来，共同审定更新两张表：空位和“空人”，然后对接，决定，HR随后执行！
这样做的意义是，“官样文章”变成了决策平台！而决策平台的背后，是公司的一号位。
HR的工作是，设计简洁易懂的表格，召集和主持定期的会议（注：每次会议都要有决策，不然就会有人开始找借口不参加了！），准时执行会议的决定。
这种机制的执行过程，是会有挫折的；但锲而不舍地改进、推动、小胜和不断的执行，也带来另一个结果：深化。
最后，不是HR追着去凑空位和“空人”的资料，而是各个当事人的“投怀送抱”。
3. HR拥有领导成熟度，是组织变革的重要基础
组织变革，可以分为长期、中期与短期的三个层面。
长期的，有应对外部环境改变的战略目标调整；中期的，有管理方式、组织架构等；而短期的，则主要涉及个人层面。
当然，在所有变革中，对人的了解和洞察至关重要。可以说，对组织中的个人认知，价值观、行为、工作氛围的了解，是组织变革的重要基础，也应该是我们作为HR的看家本领。
而对于大型的变革而言，HR要有领导的成熟度，才能说服其他领导一起来决定要不要变革；HR还需要有判断力和技巧，尤其是在整个公司治理、公司管理、组织文化方面，找出哪些需要变革。
如何能让其他管理层也支持你？
就需要你能把自己的观点，做成一个有吸引力、有说服力的story line（故事点）的能力。
而对于HR而言，提高领导成熟度的关键途径之一，就是增进自己对于公司业务的了解。简而言之，我们要懂业务。
HR的优势，往往是比较懂人的行为和行为的变化；我们的武器，在于了解在个人层面，A到B是怎么形成的、怎么发生的。至于如何把这个武器，放到业务层面上，使人的介入，能对组织业务的绩效产生更好的效果，是HR应该去不断精进的能力。
2 变革者：CEO在驾驶位，
HR要坐稳“副驾驶”
凡是重大变革，75%~80%的成功因素，来自领导和领导力。这时，我们就要确保企业一把手，是坐在驾驶室里驾驶员的位置上；HR则是坐在副驾驶上，为驾驶员提供工具、应用、指导或调动。
任何一个大的变革，如果领导只是坐在巡视车上，起到招招手或剪彩的作用，这已经注定变革一定会失败。
1. 如何让领导者心甘情愿地坐到驾驶位上呢？
这就涉及领导变革八要素中的第一点，“树立紧迫感”。这也是对“什么样的情况下，或者说什么样的业务发展阶段需要考虑组织变革”这一问题的回答。
当HR意识到变革的时机成熟，应主动提出变革的方案。而在企业一把手意识到变革的必要性，认为这事关公司未来发展甚至是存亡时，他们才会主动地领导这次变革。
除了变革的紧迫度之外，CEO对于HR的信任和熟悉，也会影响到变革的推行情况。
一般情况下，尤其是一些软性和组织文化相关的变革，CEO刚开始时的接受度，往往会取决于他对HR的信任程度，以及双方工作的协调性。
另一方面，有些“变革”，就算CEO同意了，也就止步于剪剪彩、批批预算，能够产生“公司行为”交差了事，但无法解决问题。
从长远来看，变革的目的是为了让组织变得更好。所以在这方面，HR和组织管理层在最终目标上是一致的。
但就变化本身而言，我们要能够想象一把手在公司的家长角色，他们考虑的问题和我们考虑的不一样。
所以对HR小伙伴来讲，多大程度上能够了解CEO，部分地决定了他对变革方案的支持态度。
2. 坐“副驾驶”，不代表HR完全没有主动性
同时，HR也要学会拒绝。一些东西还没有坏的时候，不要去修它们 （if it ain't broke, don't fix it）。
当变革的机会尚未来临，或没有紧迫感、没有危机感时，即便有人提出了变革的想法，我们也应该学会说NO，而非人云亦云，或唯CEO之命是从。
对于跨国公司来说，HR还要考虑到总部或全球的情况。有时，一些地方的CEO或总经理，会想把他那部分做成一个小的独立王国，树立自己的权威和行为方式等等。这时，HR要知道自己是为整个公司服务的，要拥有更好的大局观。
另外，即便是坐“副驾驶”，也不代表HR完全没有主动性。
例如：
当公司经营能力下降，找不准市场定位，CEO陷入迷茫期，公司战略目标也不清晰时，HR就可以在工作中主动去降低成本，稳定现金流；还可以通过市场上人才的甄别，给CEO提出一些比较好的方案或建议。
再或者，从HR的专业出发，尝试着从人才和公司文化的角度、从公司的基本面上，去帮助公司规避一些风险等等。
3 变革要有“人情味”，
做好HR的两个S和规避两个P
衡量HR工作成功比较重要的标志，比如看人才有没有短路、离职率是否比较低、敬业度是否比较高等等，这些要素最终会反映在公司业绩上。
因为公司确实会因为人效方面的贡献，使业绩比竞争对手好。尽管当这种成功出现时，人们常常会忘掉表扬HR，但这种情况HR一定是有功劳的。
做好HR的基本因素：Support and Service。
在我看来：做好一个HR的基本因素，是两个S：Support and Service（支持和服务）， 切记不要做两个P：Policing and Policy（警察和政策）。
并不是说HR不做警察，或者不说NO，也不是不制定Policy。但是HR要通过service和support，去实现最终目的，这才是HR的定位。
其实service里面，也包括着policy和policing。如果从两个S的角度，而不是两个P的角度去做HR，你就会站在一个比较得力的位置上，去和你的同仁、同事、部属打交道。
HR的职业定位，决定了我们在工作中，要更多地考虑到人的因素，要更有“人情味”。
组织里往往有很多的官宣，核心价值观、行为、举止、公司愿景、公司使命等等可能贴得到处都是。但常常官宣的作用是事与愿违或适得其反。
看看下边的例子：当在就厕时玩手机有害时，与其在墙上贴各种标语，可以将马桶做成13度角倾斜，使就厕人坐着不舒服，从而减少如厕时间，减少看手机的危害。
为什么HR在改进或促进员工的行为方面，不可以有类似的方法呢？
类似这些工作，都是我们可以去发挥自身作用的地方。通过习惯的养成，来使组织里面的行为有一个更好的规范。
HR要思考在组织里面，能有哪些合法合理合情的干预，使员工的行为达到组织变革的要求。回到人性的角度，你才能由此来制约人的行为、引导人的行为，而不是喊口号。
如何推动立法，强制禁止中小学生在校内用手机？
最近一个例子，也很有意思。一些国家，通过行政立法，强制禁止中小学生在校内使用手机。
这个“变革”的幅度可谓够大的，阻力不会小。但该项立法的背后，是基于种种科学和研究的，其中之一是：2008年，美国一位心理学家，启动了一项专门研究手机对孩子影响的科学实验。
他从全美不同地区的中下阶层家庭中，挑选出100名孩子，将他们分成了两组：第一组50名是接触不到手机的孩子，第二组50名是对手机痴迷的孩子。
然后对这两组孩子，进行了长达10年的跟踪调查。2018年，也就是10年之后，他公布了自己的调查结果：
第一组痴迷手机的50名孩子中，仅仅2名考上了大学；第二组接触不到手机的50名孩子，几乎全部考入大学，只有其中三名在高中毕业后，自愿选择打工帮家里减轻负担。而那些考入大学的孩子们，又有16位获得了学校的全额奖学金。
如果HR能把组织中的“变革”，引领得这样既理性又有“人情味”，还会害怕执行不好和变革失败吗？
4 成为一名合格的战略HR，
要敢于冒险和尝试
辉煌的企业之所以衰落，往往不在于领导者在事务管理上的愚蠢，更多的是公司的业务、战略，没能及时展开变革，跟上时代的变化。
当然，人的因素也会导致公司失败，但战略仍旧是首要问题。
在一个组织中，战略往往是先行的。在HR层面，就会涉及到一个问题：是用人做事？还是做事用人？也就是说，是把岗位职责说明书写好以后去找人；还是找到好的人以后，再写他的岗位职责说明书，甚至不写。
用人做事VS做事用人
对此，马云有过精辟的论述。
他认为“做事用人”的核心，是你把组织都想好，从上到下，清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。
而另一种，事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。
用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。
HR的用人战略性
HR在用人上的“战略性”，包括找到用人做事的人才，把人才和组织要去的“B”联系起来，而不是只和“岗位职责说明书”匹配起来。
所以，HR在人才上的管理态度，也可能会影响到整个公司的战略。
作为一位战略HR业务伙伴，坦率地说，如果没有A到B的视角，战略变革往往会寸步难行。当然我们需要意识到，有的时候自己的B，不一定是CEO的B，也可能不并不一定是整个组织的B。
所以我们可能会犯错，但如果不去尝试，你永远不会成为一个合格的战略HR。
不要低估了成功的可能性，最后是成为70%的失败者还是30%的成功者，取决于我们具体怎么去做、怎么去判断、怎么去占位，甚至怎么去冒险、怎么去犯错，怎么去进步……
但是，只有用心和有冒险精神的HR，才有可能成为那30%赢家中的一员。
* 本文来源于泰普洛领导力直播之康跃《组织变革：HR角色、变革火候与制胜关键》。
联系客服
