摸熟了自己的部队的脾气，又摸熟了敌人的部队的脾气，摸熟了一切和战争有关的其他的条件如政治、经济、地理、气候等等，这样的军人指导战争或作战，就比较地有把握，比较地能打胜仗。
——毛泽东《中国革命战争的战略问题》
许多领导、同事和朋友经常批评，“言必称美军”是当下战争问题研究领域的通病。话说三句不离美军，这样肯定不妥！其实，谁也不想这样的，只是缺乏行之有效的办法来革除那些“拿作文当科研”和“想当然决策”的恶习与弊端。俗话说“没吃过大猪肉，还没见过大猪走吗？”实在不行，看看“大猪走”也是不错的选择。今天换个口味儿，介绍一下英军相关情况吧！当然，不能指望一篇简介或摘录解决太多的问题，只是希望真正需要红队的人可于不经意之中，轻松地发现红队这一事物，进而引起关注或重视，研习原文并尽可能地参考借鉴，以搞好我之“蓝队”建设和运用。
在英国，使用红队的做法已经存在很长时间了。红队和红队进程长期以来一直被政府和商业企业的管理层用作工具。企业建立红队以挑战该企业的计划、方案和假设，目的是减少一个企业的风险，增加它的机会。商业企业如IBM、政府机构如国防情报局和中央情报局，长期以来一直在利用它们来减少风险和改进解决问题。国防科学委员会关于国防部红队行动的作用和地位问题工作队的报告，也强调了在国防中进行红队合作的必要性，甚至建议在全国范围内灌输使用红队的思想以应对新兴概念的挑战，并缓和伴随成功后常见的自满情绪。
2013年1月，英国国防部发展、概念与条令中心颁布了第二版《红队使用指南》（简称“指南”），以取代2010年2月出版的第一版。该《指南》旨在给那些希望培训或使用红队的人提供介绍和指导。它描述了红队的概念及其核心思想，使用和参与红队角色的指导方针及黄金规则，红队的关键任务，以及红队在战役规划、政策、条令和概念开发，以及采办中的具体应用等内容，极具实践应用价值。
《指南》分为四章。第一章概述，简述了历史并讨论了红队是什么和为什么，描述如何和在哪里可以使用红队技术。第二章成功的红队，描述了如何正确地为红队建立条件，给出了红队参与者和用户的责任和期望特征，提出了红队的指导方针和黄金规则。第三章实践中的红队，讨论了怎么办（如何）的问题，给出了红队在诊断、创意和挑战三个关键阶段的作业框架，解释了红队的关键任务及其应用。此外，还介绍了16种分析技术。第四章红队的国防应用，介绍了如何将红队技术应用于战役规划、政策、条令和概念开发，以及采办等具体的国防问题。
基于2009年以来取得的实践经验，《指南》从实用的而不是学术的视角，提出了一个代表英国军事方针的红队定义：红队是一个以对某一组织的计划、方案、想法和假设进行严格的分析和挑战为目标的团队。红队行动是红队在确定和评估该组织的假设、备选方案、脆弱性、局限性和风险等方面所做的工作。红队是一个工具集，使用它将为指挥官、领导者或经理等最终用户提供更强大的决策辅助。红队是对一系列结构化和批判性思维技术的独立应用，以帮助最终用户做出更好的、创造性的知情决策或生产出更强大的产品。
美国红队的模式略有不同，因为它认为不同的红队将执行应对概念挑战、兵棋推演和技术术语的具体职能，以查找差距和脆弱性。而英军的红队并没有这样的区分。当然，英国红队也跟美国红队一样，强调不应与“红细胞”混淆功能。
英军红队定义与北约“替代分析”的概念有些类似，但比其容易得多。北约“替代分析”是指“有意应用独立的批判性思维和替代思维来改进决策。”
可以认为，英军中的红队特指假想敌团队，而红队机制就是净评估活动中常用的假想敌机制。在不同领域和层次，针对不同议题的项目或活动，这种机制的存在形式和功能作用有所不同，但其主要职责都是通过竞争、对抗和挑战等多种方式，特别是作为敌对方实体参与敌我双方交互作用，支持相关分析评估活动尤其净评估活动，以辅助制订与检验完善战略及规划计划和方案，更好地支持决策、指挥、领导、管理和行动。
组织建立红队来挑战他们自己的计划、方案和假设的各个方面，通过对手的视角来理解环境，并认识到自身的弱点，这种独特的做法是其他管理工具难以替代的。纵观历史，军事理论家都提到了红队的核心概念。一些长期性的军事法则包含了红队的反馈。孙子就说，“如果你不知道你的敌人和你自己，你肯定会处于危险之中。”
《指南》认为，所有决策者及其团队都受到偏见、情感、使用假设和模型简化复杂问题的需要的影响。强烈的情绪使人们更容易受到其固有偏见的影响，并可能导致过度关注主要任务而牺牲其他因素。大多数糟糕的决策都是错误假设和个人偏见的结果，这导致决策者及其团队忽略了替代解释，在最坏的情况下，故意忽略不符合脚本的信息。而红队恰恰可以利用自己的思维和技术来打破这些思维定势，进而找出可能导致错误分析和结论的根源。
实践经验表明，红队适用于所有国防领域。当应用得当时，它可以大大改进决策过程。不仅在前线，而且在支持和政策领域，必须改进规划和执行业务方面的决策。红队适用于概念发展、行动制定、力量发展、作战规划、情报、安全、活动策划、培训和理论发展、以及技术评估等。
如若领导、指挥或管理计划、开发或采购行动，都应根据活动目的、范围、过程和产品的不同，相应地建立和使用红队：①质疑断言和假设，并识别错误的逻辑或有缺陷的分析；②评估证据基础的强度或信息的质量；③确定备选方案或结果和/或探讨具体行动方案的后果；④通过对手、局外人或竞争对手的眼睛测试系统、计划或视角；⑤了解对手和其他行为者可用的选项；⑥了解合作伙伴、当地人和其他有影响力的行为者的观点和可能的行动；⑦评估意外惊喜和战略冲击的潜力。
红队可为最终用户提供独立的能力，以批判性地考虑概念、项目、计划和操作设计，从而导致更好的决策。虽然红队可以很容易地用来挑战基于结构、能力、地理等定量因素的假设，但它在帮助识别和理解态度、反应和观点等定性因素的影响方面更具独特作用。
《指南》认为，计划是基于假设，而假设基于理解，理解越好计划就越好。并罗列了红队的9项具体好处，包括：①更广泛地理解作战环境；②填补理解上的空白；③识别漏洞、机会、风险和威胁；④识别偏见、群体思维、有缺陷的假设和仓促下结论的倾向；⑤揭示外部影响、对手或竞争对手如何影响计划、概念和能力；⑥识别二阶、三阶效应和不可预见的后果；⑦确定进一步改进的有效措施；⑧确定应急计划的需要；⑨更集中的情报收集和改进的信息要求。认为红队的最终好处是它帮助最终用户，做出更明智的决定或生产更强大的产品。
同时，《指南》也明确提到，尽管红队有许多优点，然而它并不是灵丹妙药，其可信度取决于三点：一是团队的质量和经验；二是方法和工具集；三是领导的支持。
《指南》指出，为了确保成功地使用红队，最终用户应充分支持红队，并打算将其产品作为决策过程的一部分，而红队只能在容忍和重视内部批评和挑战的环境中茁壮成长。具体而言，最终用户需要做好11项工作。①指定一名已经接触到红队技术的人员担任红队队长；②建立红队作为一个离散的实体，而不在项目中更广泛地分配任务，以保护他们的公正性；③提供成功完成任务所需的所有信息；④给出明确的目标，确定任务的范围、时间框架和交付机制；⑤发展良好的工作关系，包括定期与红队队长联系；⑥在整个任务中，使队长可以访问；⑦与红队接触并倾听；⑧适当考虑红队的发现，并在适当的情况下使用它们；⑨保护红队免受无端批评和负面反应；⑩确保高级决策者听取红队的调查结果并就此采取行动；此外，还要就红队在分析和交付结果方面的表现提供建设性的反馈。
《指南》明确，确保良好的红队合作，最终用户还应遵循7项指导方针。包括：①从一开始就计划红队。而不能作为一种事后思考；②创造正确的条件。营造一个开放的学习文化，以便于接受挑战和批评。③支援红队。适时利用其贡献进行通报。④提供明确的目标。⑤将工具安装到任务中。选择合适的队长并接受他们在红队的选拔和执行方面的建议。⑥促进一种有助于取得全面成功的建设性办法。⑦坚定地做好红队。避免糟糕的情形出现。
《指南》认为，红队队长的选择是红队成功的最重要因素。一个好的红队领导将作为团队的力量乘数，放大他们的效果，并确定渠道以提供必要的参与，使他们的发现产生应有的影响。红队队长应该围绕如下10个方面展开工作：①与最终用户建立建设性的关系；②建议最终用户最好地使用红队完成任务；③通过选择适合于任务的个人来构建一个强大的红队；④选择用于解决问题的工具和技术（必要时使用主题专家的建议）；⑤确保红队有必要的信息和资源来执行任务；⑥组织和管理红队，确保其满足其目标；⑦在红队中充当促进者，帮助他们产生想法和有意义的产出；⑧确保红队产品的质量；⑨记录红队的发现；和⑩交付红队产品。
《指南》基于实践经验，告诫团队规模大小很重要。根据任务的不同，红队人数可达2至25人以上。但是，最佳人数通常被认为在5到9之间。这是因为，当一个团队超过9人时，便利就变得笨拙；而当一个团队少于5人时，创造力就开始下降。因此，当遇到需要非常大的红队规模时，红队队长可以将它们分成较小的子团队，分别处理特定的问题，同时保持总体控制。
《指南》强调，成功的红队作业取决于使用合适的人。这些成员应该具有如下特性：①智力和想象力；②分析技能；③批判性和创造性思维能力；④从其他角度看待事物的能力；⑤挑战传统思维的信心；⑥战略思维能力；⑦注意细节；⑧能够提出既能激发思想又不产生冲突的问题；⑨沟通技巧；和⑩自我意识。
不仅如此，根据任务情况，红队也可能要求其成员具有如下知识：①熟悉不同的文化视角，文化欣赏和移情；②特定操作分析技术方面的专门知识；③了解其他相关方（如合作伙伴和中立人）的目的和目标；④了解相关的组织哲学、理论和学说；⑤有关能力和发展的知识；以及⑥理解更广泛的背景。无论他们的背景如何，除了上面的属性之外，红队必须为问题带来开放和敏捷的头脑。
此外，《指南》还提出了红队的三个“黄金法则”：一是及时。产品必须及时交付给最终用户才能使用。二是质量。红队的工作必须要高质量，以保持团队的信誉和产品的有用性。三是进入。将正确的发现呈现在最终用户的团队成果内，以影响决策者。
《指南》将红队考虑问题与展开作业的可能过程，大致区分为诊断、创意和挑战三个关键阶段。同时强调，这一过程是迭代的，而不是线性的和离散的。它只是一个框架，可以用来塑造所选技术如何应用于特定问题，而不是一个模板或一个用于红队的刚性过程。
第一，诊断阶段。旨在检查基础信息、数据和评估。面临问题是：信息是否准确、有效、合乎逻辑并得到有效假设的支持？
此阶段通常是红队开始分析的地方。主要通过关键假设检查、识别和质疑断言、逻辑映射、信息质量检查和欺骗侦查等工作过程，确保有一个可靠的基线来进一步分析/筛选最终产品。为此，红队应该对可能存在的偏见特别敏感，在继续进一步分析之前，应向最终用户指出任何偏见。同时，红队应该警惕任何可能影响其自己发现的偏见或群体思维。
在此阶段中关键红队属性是注意细节、逻辑和常识。其成果就是形成稳健的基线，以进一步分析或改进最终产品。
第二，创意阶段。旨在拓宽思路，考虑备选方案。面临问题是：是否人为地限制了问题？是否考虑了所有可能的选择？是否考虑了后果？
此阶段主要通过头脑风暴、角色扮演、“在外面思考”、替代未来分析、“如果呢？”分析、变化的指标和实验等工作过程，对问题空间进行完全的检查。
在此阶段中关键红队属性是想象、创新和创造力、思维敏捷和横向思维。其成果是形成对问题空间的完整理解，以确定替代解决办法/备选办法/成果。为此，红队在整个阶段都应使用不受约束的思维和想象力，以便能够充分探索问题空间。
第三，挑战阶段。旨在严格测试主题潜在的解决方案或想法。面临问题是：所提供的选择是否稳健？它们是否有抵御冲击、破坏或彻底挑战的能力？哪种选择最强？取得成功的机会是什么？
此阶段主要通过魔鬼的倡导、团队A/团队B分析、竞争假设的分析、角色扮演/争夺对手、高冲击低概率分析等工作过程，测试和评估想法与解决方案。
在此阶段中关键红队属性是批判性思维、挑战和辩论技巧。其成果是形成稳健和有弹性的想法、选择和解决方案。挑战阶段的核心要素是批判性思维，以暴露解决方案中的弱点和脆弱性。为此，可以比较多个解决方案来评估它们的相对强度。此外，还可以审查冲击和意外因素的可能性与影响。
在完成上述各阶段工作后，红队还应检查，以确保任何新的发现或信息都受到与提供的初始信息相同的诊断审查，迭代应用红队研判过程，以确保最终产品被全面检查。
篇幅所限，本篇简介到此为止，容当后续。
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