2015年6月6日，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯5家物流公司宣布投资5亿元成立丰巢科技。随后的几年里，丰巢智能快递柜乘着我国城市化的发展与人民生活水平提高的春风，快速的在我国各大小区里“落户”。仅仅就言他君待过的几个城市里，无论小区大小老旧，丰巢快递柜都占据了“一席之地”。
这种迅猛增长的背后，是丰巢快递柜作为一种答案，解决了传统快递业中的“最后一公里”问题。
所谓“最后一公里”，就是说在快件到达区域配送站点后，还要再经过大约“一公里”左右的路程才能真正到达客户手里。不要小看这“一公里”，这一公里的距离在每年的快递旺季都可能引发配送脱节、货物积压乃至爆仓等一系列问题，直接影响了各位的心情。
不仅如此，在这“最后一公里”里还会出现消费者在家，则配送成功；消费者不在家又没有合适的代收人的，则配送失败，需要多次配送的情况。这些问题大大增加了运营成本，也大大降低了投递效率。
而解决了这些问题的“丰巢智能快递柜”自然而然的会成为物流行业举足轻重的角色，只不过除了丰巢，瞄准这个问题的还有阿里巴巴的菜鸟网络。
与丰巢推出的智能快递柜不同，致力于构建“中国智能物流骨干网（CSN）”的菜鸟网络科技有限公司推出了以菜鸟驿站为核心的新型物流网络建设项目。这个模式与丰巢模式的最大不同在于丰巢智能快递柜是快递企业自营且高投入、高维护的产品。而菜鸟驿站则是通过构建互联网平台，将各地闲置的门市房、第三方运营公司、便利店都纳入自己的平台，进而实现电商、快递企业、便利店、散户和消费者的共赢。
这种做蛋糕和切蛋糕思路上的差别，在之前双方都迅猛发展的时候还看不出来，在全球经济下行的情况下就非常明显了。在本次宣布“涨价”之前，丰巢快递柜凭借着24小时服务与免费这两大优势占据了相当一部分市场。但就像我们最开始说的那样，“最后一公里”本质上是个成本/效率问题，丰巢的解决思路是通过将客户的“收快递”转变成“取快递”、通过在各大聚集区（小区、产业园）安置自身的网点来解决无法及时投放快件给客户的问题。
在这个模式里，丰巢的网点是一个个投资昂贵、需要专人维护和清洁的高科技快递柜（每一台智能快递柜大约要四万元-五万元的投入），这也就意味着在内部财报中，这个支出始终是个尾大不掉的“基建问题”，对于董事会里的股东来说，增长势头一旦放缓，目前的收益率比起自己的投资来看，显然是慢了点。相信这是丰巢宣布“涨价”的一个根本原因——就像一个老掉牙的故事里说的那样，这是个“把牙膏开口扩大一厘米”的解决方式。
菜鸟的思路则不同。我国因为地理条件等因素的制约，至今像711、罗森这样的知名便利店也仅仅是在北上广这样的地区随处可见。菜鸟物流所提供的加盟方式，实际上是整合了散落在我国各地的传统“小店”，赋予了他们现代化的运营模式基础。这些便利店-代收点一体的菜鸟驿站，效果除了可以降低快递企业的递送成本之外，还能提高便利店的营业收入。就像现在，冒着大太阳从便利店取快递的客户，顺手买一瓶冰镇饮料是理所当然的事。这种合作共赢的模式，在对抗风险和拓展市场上一般是要比垂直管理走的更远的。
其实丰巢在这点上，非常接近于京东的“本地仓”模式。凭借着“本地仓”快人一步的优势，刘强东的京东生生在阿里的淘宝和天猫之间开辟出了一条生路，成为了网购领域的二把手。这个优势如此明显，以至于阿里系在“新零售”的布局中实际上也用了和京东同质的思路，但阿里系显然又技高一筹。比起京东通过“烧钱”不计代价的在各地建立“本地仓”，阿里的“新零售”则瞄准了散落在各地的百货商场，通过将这些百货商场纳入自身网购平台体系中，实现了一种变相的“本地仓”，这种思路很难说不是来自 于菜鸟驿站模式的成功所带来的启发。
新冠疫情以来，各路新闻都是以一种“城头变幻大王旗，你方唱罢我登场”的情况刺激着我们的眼球。而在这之中，丰巢快递柜宣布超时收费这一消息居然掀起了这么大波澜，着实让言他君吃了一惊，不过言他君很快也就释然了：在抗击本次疫情的“大隔离”中，正是在仓库、快递点、代收柜之间来回穿梭的快递员们保障了我们的基本生活。以快递、外卖为代表的当代物流业，说是新基建的基础也不为过。
也正因为如此，丰巢在面对经济寒冬时的“卸磨杀驴”才能引起如此之大的反响——入驻的时候已经给过钱、丰巢已经通过广告等手段实现了盈利这些因素让本就因经济寒冬与新冠疫情而钱包空空的消费者们平添一层经济压力，这不得不说是丰巢在战略上的失误。
对于想要在“百年未有之大变局”中风生水起的企业来说，做大蛋糕的方式有很多，或许从别人碗里切一块蛋糕来给自己能够解决一时的问题，但带来的后果可能不是企业所能承担的。
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