专注IPD、研发管理
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研发总监IPD内参
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IPD“三观”:IPD是什么,不是什么?
IPD是个什么药?
IPD不是灵丹妙药,一用就灵;
而是先进的研发管理思想和方法,是慢性药;
需要的是切实的实施和持续的改进。
IPD是个什么菜?
IPD不是吃了就不饿的快餐;
而是内涵外延广泛的思想认识大餐;
需要的是长期和执着的坚持,一如企业在各自业务领域的艰苦求索。
IPD是什么岗位职责?
IPD不是明确了岗位职责就划地为牢的职能组织;
而是职能线与产品线并举的矩阵结构;
需要的是,既有明确的组织分工,又有系统化的团队协同。
IPD该如何动口与动手?
IPD不是允许先动口后动手——未实施先说不合适;
而是在实施中去体会IPD为什么要求这样做,做后再根据实际情况进行优化;
需要的是两个字“实施”。
IPD是什么流程?
IPD不是“一个流程包打天下”,也不是由实施团队想怎么变就怎么变;
而是应业务模式/产品类型而变,并且是组织层面进行规范;
需要的是规范的流程裁剪。
IPD是挡箭牌?
IPD不是没做好事情的挡箭牌;
是让我们做得更好的有力武器;
需要的是实施并不断优化。
IPD是一步登天?
IPD不是一步到位;
是循序渐进的改变;
需要的是我们的坚持。
IPD是药到病除?
IPD不是理解了就能马上产生效果;
是需要配套手段以支撑;
需要的是在配套手段上投入,并切实保障配套手段符合IPD,而不是IPD去迎合配套手段。
IPD是文山会海?
IPD不是文山会海;
而是有计划的会议确保信息及时和有效传递;
需要的是合理的计划以及会议管理的基本技巧。
IPD是一堆文档?
IPD不是为了文档而文档;
而是用文档帮你理清了思路,整理了逻辑;
需要的是流程裁剪和模板的可用性。
IPD是官大一级压死人?
IPD不是增加了一些官位;
而是要求官要当,活却照样要干;
需要的是搞清楚咱们的定位。
IPD是传话筒?
IPD不是项目组与资源部门的传话筒;
而是项目组内本资源部门相应责任的第一承担者;
需要的资源部门经理的授权而不受责,核心代表的责任感。
IPD是旁观者?
IPD不是项目组(产品开发、技术预研、技术开发)的旁观者;
而是要为你派出人员在项目组内表现和工作结果的监控审核者,甚至你就是某特定项目的本领域第一责任人;
需要的是历史使命和远大抱负与个人实际行动的统一,需要的时候就顶上去。
IPD的关键要素包括:跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程(如:项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等)、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。
IPD的核心思想
一、把新产品开发作为投资决策,并通过预算来管理项目
对于高科技工业企业来说,新产品开发不但是投资决策,而且是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金,最重要的还有资源。对于任何一家企业,资源总是有限的,选择了A项目,往往意味着不能选择B项目和C项目,正确的选择给企业带来利润,选择失误,造成的不仅是资源浪费,更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。
IPD对新产品开发进行分阶段投资,加强阶段决策,减少投资失误,即使失误,也能使损失降至最低。
二、基于市场来定义新产品开发的目标
不管企业采用什么样的策略,新产品开发的目的无非是为了企业赢利(包括未来能赢利),所以新产品开发只能面向当前或未来(能预见到的未来)的市场需求。IPD强调基于市场的创新,为达此目的,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,着眼于一开始就把事情做正确,并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。
三、协调高效的项目团队
在项目初期即由不同功能部门共同参与,组成产品开发的跨部门核心项目小组,由核心小组组长统一协调指挥。通常核心小组成员包括以下部门:市场与销售、研发、中试、生产、用服、技术支持、财务等。
四、大量采用并行工程
并行工程是缩短新产品上市周期(TTM)的重要手段,它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行展开,也包括其它相关部门的活动。很多企业的新产品开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来,而不关心(至少是在开发阶段不关心)如何及时地把产品生产出来并销售出去,这也是影响TTM的重要原因。
五、结构化与非结构化之间的合理平衡
产品开发是一种创新活动,但不是什么都从头做起,是有限度的创新。IPD流程也是有限度的结构化,它在结构化与非结构化之间找到了合理的平衡点。这不同于生产流程,理想的生产是拷贝,强调全程固化的流程以保证产品的一致性。
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