薪酬增长但却打了水漂、薪酬增长没有解决老问题却增加了新矛盾……如此林林总总，在现实中非常常见。
年关已经来临，很多行业这个时候都是业务高峰期。但尴尬的是，越来越多的外来打工者开始返乡，很多公司都纷纷出现了离职潮。对此，有老板和我哭诉，公司已经给员工加薪了，但老员工仍然留不住，新员工又招不到，企业订单堆积如山却无人可用！这可咋办呢？
任正非说“不要跟员工沟通薪酬满意问题，政策制定后直接执行”；《哈佛商业评论》上的薪酬专家说“推行薪酬体系之后，要想办法让员工忘记它”！难度可见一斑。
关于“激励效果”，企业首先要知道的一点是：
不应当把员工满意作为薪酬改革的首要目标和衡量指标。问题恰恰就出在这里。员工满意是个非常复杂和模糊的概念。由于自身感觉的主观性，通过薪酬来改善员工满意度成为一项几乎不可能的任务。提升激励“效果”，要跳出员工满意的思维局限。
任正非
薪酬体系优化，首先要避免这一常犯的错误。在这个基础上，需要贯彻一个原则：薪酬增长一定要导向清晰，目的性一定要强。
在传统的薪酬模式下，人力资源意味着人力成本。因此，企业必须对现有的薪酬模式进行变革。
马云在14年演讲说到：给员工加工资是必须的，但是前提是，他做出了更好的价值，奉献了更好的结果！
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转
马云
工资是死的，人的活力和创造力就死了。
一个企业，怎样才能让员工有强大的凝聚力和战斗力？其实很简单！
待遇留人，充实员工的钱包
无论在哪里工作，员工的首要需求都是利益，离开了利益，谈再多的情怀和理想都无异于画饼充饥。
以往一说到激励，很多企业就是给员工加工资，加提成、福利或奖金，加年底分红，但是这样真的有用吗？我们来屡屡这些方式的激励力度有多大：
1、对企业多一份归属感，有效期3个月；
2、对工资多了一份满意，有效期不到6个月；
3、工作多了一份热情、主动、有效期为3~6个月。
4、在这里作者推荐几种从天、月、年度的激励模式，
1.员工工资越来越高了，企业利润反而越来越低了。
2.会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！
3.在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。
1、基本达不到员工对年度收入的期望。
2、激励性非常差。
3、属于鸡肋型的福利性成本。
4、由于经常性的分配不公平带来诸多的内耗。
5、员工春节后流失的主因之一。
黄总是一家销售型公司的老板，手底下8成的员工是业务人员，为了激励大家更好的达到目标，有更高的回报，黄总规定在公司每半年加一次薪的基层上，只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资，刚开始员工们还动力满满，但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到黄总的预期，而且企业的人本压力也在不断上升，黄总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。
案例分析：
在一个良性运转的企业，发给员工的工资应该不会大比例占用支出。黄总的出发点是很好的，希望员工创造很好的收益，然后分到更多的钱，但是黄总的方式不但没有激励到员工，还给企业和自己带来的很大的压力。其实归根结底，问题就在黄总采用固定薪酬和加薪的方式太原始！
固定薪酬之痛：
1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；
5.做多做少没影响，员工工作不积极。
如今企业中的员工大多是80、90后，他们的生活理念和对生活的需求越来越高了，对于回报，他们喜欢付出了就能看到回报的即时激励，传统的激励方式已经没办法适用了。今天作者为大家推荐几种从天、月、年的一整套的系统的激励方式。
有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
不同企业的年终奖发放方式都有一定的区别。影响的主要因素不外乎以下三点：
1、老板个人的格局。
2、企业的经济效益。
3、公司治理与管理机制。
事实上，奖金的发放方案，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该订立好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。
1、基本达不到员工对年度收入的期望。
2、激励性非常差。
3、属于鸡肋型的福利性成本。
4、由于经常性的分配不公平带来诸多的内耗。
5、员工春节后流失的主因之一。
如何既能调动员工积极性，给员工发更多的年终奖，又能不增加企业的经营成本？
员工到年底不再拿几千元的双薪，而是可以拿到数以万、十万计的合伙人分红。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！
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