在不确定性和颠覆性创新背景下，如何领导人力资源创新，要围绕“内在驱动”。目前人力资源管理的逻辑和方法都亟待改革。未来，在发展范式上，变革的重点是两个转型，即加快“纯粹雇佣型”向“合作共生型”的劳动契约模式转型，加快“成本控制型”向“投资共赢型”的人力资本模式转型。
古往今来，关于领导者如何在人力资源管理上指导好选、用、育、 留，有多种研究。中国历史上的曾国藩《冰鉴》、诸葛亮的识人七法等，都曾影响深远。
我在多年的教学和企业实践中，曾总结了古往今来先贤哲人在识人方面的17种方法。最近，我又加了一种方法，“微信（社交媒体）观察法”，发现通过比较一个人在日常生活、工作与在社交媒体表现的异同，对正确识人非常有帮助。
在今天不确定和颠覆性创新条件下，对领导者的选、用、育、留 又提出了哪些新要求？我们又可以采用哪些新思路和新方法？
1. 选人的新思考与操作思路
今天，特别要强调如下四个方面：努力寻找“A级人才”，用心选拔高潜质人才，选才注意“三个匹配”，心中要有张“黑名单”。
（1）努力寻找“ A级人才”。
领导力强调“做什么?”做什么的关键是“谁来做”，在于能否将优秀的人才聚集到自己的身边。
乔布斯在世时，有记者采访他，让他总结成功的原因，他说，我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。
而且我发现只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉、前所未有的感觉。他们会不愿 再与平庸者合作，只召集一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自动扩大团队。
在日常工作中，我们看到，假如你找到真正顶尖的人才，他们会知道自己真的很棒。你不需要悉心呵护他们自尊心。大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。
作为领导者，能替他们做的最重要的事，就是告诉他们哪里还不够好，而且要说得非常清楚，解释为什么，并清晰明了地提醒他们恢复工作状态，同时不能让对方怀疑你的权威性，要用无可置疑的方式告诉他们，你的工作不合格。
企业中有很多人很会管理流程，却不知如何寻找答案。顶尖的人会主动寻找最棒的答案，虽然他们是最难管理的人，但找到他们，工作效益会明显提高。
2017年6月25日，亚马逊前资深主任科学家（Senior Principal Scientist）任小枫已经更新了他在华盛顿大学官网上的个人主页，其最新任职为阿里巴巴iDST首席科学家和副院长。
随着阿里巴巴3月启动代号为“NASA”的一项计划，iDST 正式成为NASA计划的人 工智能大脑。阿里巴巴董事局主席马云表示，NASA要让阿里巴巴从 技术跟着业务走的“兵工厂”，变成可以“制造导弹”的科技公司。
NASA具体内容是：计划要面向未来20年组建强大的独立研发部门，建立新的机制体制，为服务20亿人的新经济体储备核心科技。
2017年10月10日，在云栖大会前一天，13位全球顶级科学家应邀来到阿里巴巴杭州总部。其中包括中国唯一图灵奖获得者姚期智，中国量子力学第一人潘建伟，哥伦比亚大学数据科学研究院主任周以真等人。
2018年6月26日， 由阿里巴巴倡导，全球社会学、经济学、心理学等多领域顶尖学者共同发起的研究机构罗汉堂今日在杭州成立，将研究与科技创新伴生的社会经济形态变化等课题。阿里巴巴方面表示罗汉堂的研究成果将为全社会服务。
此前一天，15名全球顶尖学者已在杭州与包括阿里巴巴集团董事局主席马云在内的阿里巴巴和蚂蚁金服管理层进行两天的闭门探讨。罗汉堂的首批学术委员会的15位成员以经济学家为主，包括6位诺贝尔经济奖获得者。罗汉堂未来会邀请更多全球顶尖的社会学家、心理学家、人类学家等跨学科、多领域的学者加入。
（2）用心选拔高潜质人才。
人类关于人才的观念经历了四个时期：第一个时期持续了数千年。 这几千年中，人类根据体力的大小做出对于彼此的选择。在第二个时期，强调智力、经验、既往业绩。20世纪80年代进入第三个时期。当时驱动整个行业的是至今仍然在提倡的能力。
现在，我们迎来了人类关于人才观念的第四个时期，在这个阶段，关注的焦点迅速转向潜力，即我们的学习能力，以及适应未来完全不同且越来越复杂环境的能力。现在越来越多的企业领导认识到，怎样找到这些高潜质人才， 怎样培养和使用高潜质人才？这些问题已经是核心的战略问题，直接影响了企业核心竞争力和可持续成功的能力。
从实践给我们的启示看，高潜质人才具有如下的特征：
高度的好奇心和学习能力——乐于面对风险，学习新鲜事物；高度的跨领域思考能力——以更宽广的视野看问题，引入新的观点。
高度的社会洞察力和同理心——准确理解他人的想法和立场；高度的韧劲和情感成熟度——将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力。
高潜质人才的一个重要指标是正确的动机。一个高潜质的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。
在选拔高潜质人才时需注意的问题是：（未来）高潜质≠（目前）高绩效。
（3）选才注意“三个匹配”。
我们当然知道A级人才的重要，当然知道要用心选拔高潜质人才。但我们也知道，一方面，人才是有市场价格的，用A级人才需要A级费用，要看你这个企业能否接受这样的成本。另一方面，小马当然拉不动大车，但大马也拉不好小车。
领导力特别强调“匹配”。在选才中，要注意三个匹配，如图12所示。
第一，组织匹配度。
企业初创期，主要是由个人能力拉动企业的成长。此时个人能力大于企业发展需要，是依靠员工拉动企业发展的阶段。因此有丰富经验的候选者应该作为首选。
企业成长期，员工的能力和企业发展所需的能力差距越来越大。在这个阶段，员工是在被企业拖着走。组织应该有意识地均衡“经验者”和“潜力者”的数量，维持一种既有充分的大量骨干精英拉动业务，也有一批后继者蓬勃成长的环境。
企业成熟期，经验沉淀，组织架构基本完善和成熟的业务使企业的管理团队有机会放眼未来，调整战略。想要在未来持续发展，更注重的是长期潜力的挖掘，此时一个拥有巨大潜力的人比经验丰富更重要。
第二，公司定位匹配度。
不同的公司，对于想要找的人定位是不同的。例如，公司现在对某个岗位特定就是需要有经验非常丰富的人选，而且同时公司能够给出相应的培训、薪酬福利等去满足，那这样的招聘是明确且容易成功的。
公司提供不了后续的发展平台、培训机会、薪酬福利，那就是不匹配的，即使能够招进来也可能会在短期内离职。
精准的定位匹配也会对后续的岗位评估、员工发展、职业生涯发展、继任规划和分配计划提供实时清晰的支持。
第三，岗位匹配度。
每位招聘者都需要明白岗位存在的意义，是产生成果和承担相应的责任。这要判断个人需要的职业技能，解决问题的能力以及知识、经验和素质来划分出真正需要的岗位。
定了岗位的等级、职责后，更重要的就是看能否真正实现“人岗匹配”。
我们经常会发现岗位划分做得很标准完美了，但是组织绩效依然没太大起色。这往往是由于岗位上的“人”能力没有跟上。
因此无论在大、中、小不同的企业中招聘人员时都要做到人事相宜，注意人与岗位的匹配，人与定位的匹配和人与组织的匹配。
（4）心中要有张“黑名单”。
选人中，必须考虑：哪些人不适合合作？
我们不但要想清楚，我们希望选什么样的人，还要想清楚，哪些人是万万不能选的。沈南鹏在投资时说，有四种人，他坚决不投：不会定战略的CEO不投；不懂产品的CEO不投；不会带团队的CEO不投；不会算好账的CEO不投。
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